uoldiveo - Dicas para tirar os projetos do papel e cumprir os prazos

3 dicas para tirar os projetos do papel e cumprir os prazos

Projeto em TI é uma atividade crítica recorrente, assim como os seus requisitos: as necessidades são urgentes, os cronogramas são apertados e as expectativas do cliente estão lá em cima. O ponto é que mesmo com todo o empenho das equipes, ao longo das semanas, é possível observar que os projetos não saem do papel da forma idealizada e, pior, com prazos completamente estourados.

Mas como evitar os motivos que levam ao caos tantos projetos de TI?

1 – Tenha claro o escopo contratado

O primeiro e mais típico dos motivos que levam ao caos são os mal-entendidos com relação ao que o cliente deseja versus o que ele contratou, considerando a capacidade de entrega do fornecedor. O entendimento do projeto é fundamental e vai determinar o seu sucesso ou fracasso. Você realmente entendeu a necessidade do cliente e o escopo que foi contratado? Você possui recursos suficientes para cumprir a proposta?

Pode parecer óbvio, porém é primordial avaliar o contrato assinado pela área comercial. A situação é mais comum do que se imagina, sobretudo em empresas de pequeno e médio portes. E em muitas empresas grandes que não possuem tanta maturidade em TI, o que é comum em setores como saúde, agricultura, construção civil, entre outras.

2 – Planeje a contratação dos recursos

Apresente um cronograma viável frente à complexidade do projeto. Em muitos casos, os projetos já começam atribulados porque não foram avaliados os recursos necessários para as tarefas. Além disso, não há tempo hábil para contratações ou treinamentos. Ou seja: não há recursos disponíveis dentro de casa.

Esse cenário conturbado dá origem a outras grandes dificuldades que atrapalham os cronogramas e tiram o sono dos gerentes de projeto, como por exemplo a má comunicação.

3 – Defina bem o papel do gerente de projetos

Podemos dizer que o gerente desempenha uma função que vai além de escriba. É ele quem vai realizar a documentação do projeto e registrar todos os passos necessários para concretizar uma tarefa dentro de um modelo de segurança, pontuando os prazos, negociando possíveis atrasos e fazendo novos acordos. O gerente de projetos precisa ser alguém com capacidade de comunicação com todos os envolvidos – tanto stakeholders quanto sua própria equipe – garantindo que o projeto flua dentro do esperado.

Vale lembrar que a capacidade de negociação do gerente é um dos grandes desafios para o cumprimento dos prazos. Quem nunca se deparou com “brigas” via e-mail com inúmeras pessoas copiadas, com réplicas e tréplicas de acusações, normalmente com o assunto se desviando do foco inicial? Além de ser uma situação vexatória, demonstra a falta de sensibilidade do gerente em avaliar a proposta técnica e estudar com sua equipe antes de conversar com cliente.

A importância de manter o cronograma em dia

Cumprir prazos significa manter o cliente satisfeito e se comprometer com ele, mas para tal é preciso fazer cálculos dentro do universo de trabalho disponível. Muitas vezes, a área comercial faz propostas audaciosas e a área técnica precisa correr para entregar, faça chuva ou faça sol. Isso não é saudável e qualquer erro pode comprometer o relacionamento com o cliente.

Outro ponto é a famosa definição de prioridades: ninguém quer ouvir que tal item em um projeto é mais importante do que outro. Porém, é preciso saber a hora de negociar prazos, pois nem sempre é possível dar vazão a todas as tarefas simultaneamente.

Por fim, entregar um projeto dentro do prazo e com todas as exigências do contrato exige uma comunicação bastante alinhada entre toda a equipe, além de muito jogo de cintura para negociação de cronogramas. Não se engane: os recursos são sempre limitados e quanto mais clareza você conseguir estabelecer em um projeto, melhor para todos.

 

Luis Francisco Felizola Soares

Como lidar com a geração Z como consumidores e colaboradores

Como lidar com a geração Z como consumidores e colaboradores

Outro dia assisti uma apresentação sobre a geração Z. Que é justamente a geração que já nasceu neste mundo conectado. Ela não viveu a transição do advento da Internet, onde percebeu-se claramente o mundo antes e depois da Rede.

 

As referências são as de estar conectado à todos em real time e de também executar cinco tarefas simultaneamente. Não há limite!

 

Por mais que imaginemos que essa geração é muito reservada e focada em seu mundo, estudos indicam que é a mais antenada e comunicativa. Porém, usa a tecnologia a seu favor. Tem centenas, para não dizer milhares de amigos virtuais e estão a todo o tempo falando em grupos.

 

É uma geração que não tem preconceito algum, aceita e respeita as pessoas como elas são, não questionando suas posições sociais, políticas e muito menos suas opções sexuais.

 

Como lidar com essa geração como consumidoras ou colegas de trabalho?

 

São extremamente criativas e liberais, o que facilita o contato. Agora, o mundo delas é bastante agitado e instável. Não tem nenhum problema em mudar de ideia, desde que seja convencido para tal.

 

Agora, essa visão pluralista e desapegada de bens materiais, os fazem um consumidor essencialmente de serviços. Por exemplo, não estão preocupados em ter um carro, mas sim em se locomoverem de forma prática, eficiente e o mais barato possível. Assim, serviços como Uber ou Airbnb (para alugarem um quarto), dentre outros exemplos, atendem bem.

 

Essa geração valoriza os serviços digitais disponíveis na rede e estão mais propensos a consumi-los. E por entenderem esse mundo conectado, podem ajudar as empresas a desenvolverem aplicativos e ou serviços de uma maneira geral, para esse mundo novo. E quem sabe, produtos e serviços que atenderão à nova geração que virá – talvez chamada geração Alpha!

 

Gil Torquato

 

Sua TI está preparada para se transformar em TN

Sua TI está preparada para se transformar em TN?

A transformação digital enfrentada pelas companhias traz à tona um novo desafio: fazer com que a TI se torne TN, ou seja, Tecnologia de Negócios.

 

Embora o termo seja relativamente novo, essa sigla decorre de uma longa evolução tecnológica que leva o mercado a compreender como a tecnologia pode incrementar os resultados de grandes companhias.

 

Algumas delas já estão realizando a migração para esse nível na prática, utilizando conhecimento para apoiar o negócio e fazendo interface não apenas com o usuário, mas com toda a empresa.

 

TI como apoiadora do negócio como um todo

O desafio é grande. Abraçar a transformação digital significa que a área de TI deve conversar de igual para igual com as demais áreas. Se avaliarmos o nível dos sistemas e informações utilizados versus o que existe para a TI e traçarmos um paralelo, seria o mesmo que dizer que a TI está vivendo na época das planilhas, enquanto o negócio vive a era do Business Intelligence.

 

No alto escalão das companhias, as reflexões envolvem discussões estratégicas. De acordo com um estudo do Gartner, 80% dos CEOs têm iniciativas de modelos de negócios digitais, porém 70% deles têm um líder digital, sendo 20% deles CIOs. Dentro desse contexto, 40% dos CEOs acham que os CIOs têm habilidades para ser o líder digital, e 10% dos CEOS mencionam o CIO como fonte primária de informação.

 

Transformar a TI em TN significa contar com uma tecnologia totalmente voltada ao “core business” da empresa, permitindo que a informação evolua para conhecimento e, consequentemente, para o aumento das vendas e melhorias de processos com foco nos lucros. Isso gerará ainda mais valor para a área.

 

Negócios digitais

Um levantamento do IDC apontou que 83% das empresas já usa ou pretende usar um ambiente de nuvem híbrida. Cerca de 73% delas concordam que um modelo de nuvem híbrida cria uma caminho para os negócios digitais. Ainda segundo a pesquisa, a transformação digital proporcionada pelas nuvens híbridas ajuda as organizações a melhorarem a agilidade da TI e ainda transformam as iniciativas de implementação do negócio digital em um processo mais rápido, fácil e econômico.

 

As empresas que desenvolverem uma capacidade digital plena, abrangendo desde a concepção e o desenvolvimento, até a implementação e o gerenciamento das soluções, são aquelas que vão se sobressair nos próximos anos. Elas terão mais condições de evoluir seus negócios digitais continuamente, com agilidade, além de oferecer níveis elevados de sofisticação e escala.  

 

Com o apoio da computação em nuvem, os serviços digitais serão mais ágeis e disponíveis sob demanda. Assim será mais simples automatizá-los e personalizá-los para promover melhores experiências aos clientes.

 

A migração para a nuvem nos tempos atuais é um movimento quase inevitável às empresas de todos os segmentos. Algumas delas ainda estão descobrindo as melhores formas de fazer essa migração; outras já erraram e estão buscando melhorar. Esses são apenas o primeiro passo para que a tecnologia seja finalmente vista como fundamental para os negócios.

 

UOLDIVEO

 

Alavancando a performance do seu e-commerce com TI

O número de profissionais dedicados exclusivamente ao planejamento e gestão de infraestrutura de E-Commerce está crescendo. E existem motivos de sobra para isso: cada vez mais percebe-se o valor de pessoas especialistas numa área que é missão crítica para muitas empresas, sejam elas dedicadas ou não ao varejo online. Um cliente disposto a comprar que não encontra o site disponível naquele momento pode não voltar mais tarde.

O objetivo do trabalho do Gestor de Infraestrutura de e-Commerce é projetar, desenvolver e manter o business rodando de forma a atender alguns objetivos essenciais:

  • Trabalhar para ter uma infraestrutura de padrões abertos, segura, e escalável para futuras necessidades;
  • Ter bem definido o modelo de sustentação do negócio;
  • Ter a visão da correta estratégia de Cloud que melhor se adequa ao seu negócio para os próximos anos

Ainda, o profissional deve estar muito familiarizado com alguns conceitos básicos e funcionalidades de componentes de Hardware e Software, especificação de níveis de serviço (SLA’s), gerenciamento da operação e uma noção de todos os componentes e ambientes satélites do seu e-Commerce (ERP, Gateway de Pagamento, Antifraude, Recomendações, Service Center, Emissão de NF-e, Gestão de Conteúdo, etc).

Além disso, é muito importante que o Gestor de Infraestrutura conheça os componentes de Hardware e Software do seu ecossistema (Middleware, Banco de Dados, Servidores Web, Balanceadores, Storage) e sua forma de escalonamento. Conhecer como esses componentes podem ser escalados é informação crucial para preparar o seu ambiente para eventos sazonais que certamente exigirão de seus componentes a manutenção dos níveis de resposta razoáveis para o usuário final.

Como avaliar uma infraestrutura de e-Commerce? Existem diversas maneiras e indicadores para auxiliar nesta tarefa. Alguns que podemos citar:

  • Flexibilidade:a capacidade de responder rapidamente à necessidade de up e downscaling com base na necessidade do negócio;
  • Custos:CapEx e OpEx relacionados aos custos de aquisição e manutenção para servidores, licenças e outros itens de hardware e software. Não esquecer a parte relativa à manutenção/suporte anual dos fornecedores da plataforma & implementação
  • Segurança e Compliance de TI:de que forma as informações sensíveis armazenadas pela plataforma estão protegidas? Estou inserido em uma indústria regida por leis específicas e/ou políticas de privacidade particulares? É possível que, dado o contexto, as informações geridas pela plataforma precisem estar regidas por algum tipo de regulamentação
  • Confiabilidade:como meus clientes são afetados por fatores como disponibilidade de serviços e cumprimento dos SLA’s internos da minha plataforma? Normalmente o cliente final (usuário do site) é impactado em medida equivalente à entregue pelos nossos fornecedores
  • Gerenciamento de serviços centralizado e Cloud-ready:fatores como suporte oferecido pelos fabricantes e funções para controle e monitoramento com visão 360º dos componentes da plataforma

O desempenho e-Commerce é outro fator bastante importante. Mais importante ainda é poder diagnosticar com rapidez eventuais relatos de lentidão no acesso ao site, seja via monitoramento do usuário real ou de monitores de pontos vitais específicos, e agir mitigando a má experiência de navegação do usuário naquele momento no site. Alguns exemplos:

  • Monitoramento contínuo dos tempos de resposta das principais páginas do site (TTFB | Time-to-First-Byte e Load Time)
  • Desempenho de rede com foco em tempos de resposta ponta a ponta (interno e externo), bem como a banda internet disponível
  • Monitoramento dos sinais vitais dos componentes da plataforma (CPU/memória/disco)
  • Monitoramento DNS
  • Avaliação de serviços de terceiros, principalmente aqueles que são executados de forma síncrona

A Compasso – uma empresa UOLDIVEO – é especialista na implementação de Plataformas de E-Commerce, tendo entregue dezenas de projetos nesta área ao longo dos últimos 5 anos. A Compasso atua no planejamento, design, implementação e sustentação de projetos de E-Commerce. Além disso, hoje sustenta e gere a infraestrutura de E-Commerce de grandes varejistas no Brasil.

Neste ano, a Compasso prestigia cinco de seus clientes que estão concorrendo ao Prêmio E-Commerce Brasil, a maior e mais importante premiação do segmento. Encerra hoje (19/07) a fase de votação popular.

  • Inovação em Tecnologia: Loja Natura
  • Inovação em Tecnologia: Profissional Rony Meisler, Reserva
  • Inovação em Vendas: Lojas Renner
  • Inovação em Operação: Livraria Cultura
  • Inovação em Experiência: Loja Farm

Sentimos muito orgulho do sucesso dos nossos clientes, mais ainda por fazer parte dele!

 

Garanta suas datas – Parte 2

Olá pessoal,

Estou dando sequência ao artigo ‘Garanta suas Datas – Parte 1’ publicado no dia 14 de setembro, caso você não tenha lido a primeira parte clique aqui, pois poderá ter dificuldades de entender a lógica do estudo de caso.

 

O DESAFIO ESTÁ LANÇADO

Um bom desafio é o que me motiva a investir na carreira de gestão. Sou partidário do conceito defendido por Henry Mintzberg no livro ‘MBA? Não, Obrigado’, onde ele expõe que o gestor não se forma dentro da sala de aula, mas sim na prática.

Obvio que defendo a busca de conhecimento, seja qual for o caminho que você escolher. Eu mesmo investi em um MBA de Gestão Empresarial e tirei grande proveito dele. Mas é a prática que lhe permitirá montar o quebra cabeça; escolher dentre os diversos conhecimentos que você acumulou ao longo de sua carreira quais irá utilizar para arquitetar a solução.

O desafio apresentado neste estudo de caso estava em pulverizar a implantação de um determinado projeto dentro do time de Implantação. Centralizar o projeto a um único analista gera um ponto de risco muito alto e compromete o cronograma alinhado com os stakeholders do projeto.

O caminho que escolhemos para arquitetar a solução foi trabalhar com metodologias ágeis. Neste conceito ‘quebramos’ o projeto (épico) em várias etapas (histórias) e através do processo de Kanban o time terá condições de absorver a implantação de forma compartilhada.

Acompanhe os passos que adotamos para alcançar este objetivo.

CONHEÇA O FLUXO DE IMPLANTAÇÃO

O primeiro passo para alcançar o objetivo estabelecido foi mapear e entender o fluxo de implantação. Não existe muito segredo, você deve reunir o time e repassar passo a passo todas as atividades que podem ser realizadas durante a implantação de um projeto.

Mapeie inclusive aquelas atividades que não são realizadas em todas as implantações, mas que devem ser avaliadas durante seu planejamento.

Não espere acertar de primeira, quando o processo está apenas na cabeça das pessoas é natural que não se tenha um caminho muito bem definido a ser seguido. Todos sabem o que deve ser entregue, mas não necessariamente irão seguir o mesmo caminho para alcançar seus objetivos.

Este é motivo de termos impacto ao ‘perdermos’ o owner de uma implantação no meio do processo. Como cada pessoa define seu caminho para chegar no objetivo final, a passagem e bastão não é tão clara e simples como deveria.

Mapeie o fluxo inicial e acompanhe de perto as próximas implantações. Garanta que o fluxo estabelecido esteja sendo seguido e quando identificado melhorias, faça as correções necessárias.

 

DICAS PARA MAPEAR O FLUXO

Para que vocês não tenham que cometer os mesmos erros que eu cometi ao realizar este trabalho, seguem algumas dicas para direcioná-los nesta atividade.

  1. Dependências: mapeie as dependências entre cada etapa do fluxo. Busque eliminar dependências desnecessárias ou em duplicidade.
  2. Owner: provavelmente o responsável por ‘pilotar’ a implantação é o analista do seu time, mas existem grandes chances de ter etapas dependentes de times terceiros. Mapeie o dono de cada etapa (exemplo: liberar ACL – Time de Segurança; criar Multicast – Time de Redes).
  3. Kanban: tenha em mente que a princípio cada etapa mapeada no fluxo será uma história criada no board do seu Kanban (irei detalhar mais à frente).
  4. Detalhamento: você deve achar a medida certa ao detalhar o seu fluxo. Criar etapas muito macros não lhe dará as informações necessárias para realizar a gestão do fluxo, mas detalhar demais irá dificultar o controle posteriormente.

Exemplo: criar uma etapa genérica ‘ACL’ não irá lhe permitir bater o olho e saber o que já foi realizado e o que está pendente, mas detalhar ao ponto de ‘Solicitar ACL Backup’, ‘Liberar ACL Backup’ e ‘Validar ACL Backup’ pode gerar dificuldades para seu time manter o Kanban atualizado. Um meio termo, como: ‘ACL Backup’, ‘ACL Host’, ‘ACL Puppet’, foi a melhor medida que encontrei para detalhar o fluxo.

  1. Atualizações: não tenha receio de ajustar o fluxo inicial após auditá-lo na prática.
  2. Cultura: se os quesitos de qualidade da companhia estão sendo atendidos, evite mudar o fluxo que já está sendo seguido pelo time. Quanto menor a mudança aplicada nesta etapa, mais rápido serão colhidos os benefícios deste trabalho. Ao longo do tempo melhorias poderão ser adicionadas ao processo.
  3. Ferramenta: documente o fluxo mapeado e mantenha um controle de versão para cada alteração aplicada. Sugiro a utilização da ferramenta GRAPHVIZ. É gratuita e de fácil entendimento.

Caso você queira aprofundar o estudo neste assunto sugiro a leitura da coleção sobre Lean Six Sigma da Cristina Werkema, editora Campus.

 

RESULTADO ESPERADO

O resultado esperado do mapeamento do fluxo de implantação para ambientes que não estão na nuvem deve ser algo parecido com o fluxo apresentado na figura abaixo. Uma dica bacana é destacar as atividades cuja responsabilidade de execução for do time de Implantação, das atividades cuja a responsabilidade de execução for de times terceiros.

  • Exemplo de fluxo de Implantação

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Outra visão interessante é numerar cada etapa do fluxo e distribuí-las entre os times envolvidos

  • Etapas vs Equipes

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Conhecer o fluxo de implantação é a base para pensarmos em metodologias ágeis.

MÉTODOS ÁGEIS

Após mapear o fluxo de implantação e conhecer todas as etapas envolvidas na implantação de projetos corporativos, temos a oportunidade de estruturar o time para consumir as novas demandas dentro do fluxo do Kanban.

Irei abordar a estratégia utilizada e os benefícios colhidos por ela, mas não entrarei no detalhe do conceito de Kanban. O trabalho realizado foi baseado nos livros KANBAN de David J. Anderson – Editora Blue Hole Press e Real-World Kanban de Mattias Skarin – Editora Pragmatic Bookshelf. Indico como leitura essencial caso queira aprofundar seus conhecimentos no tema.

O objetivo principal de utilizar o Kanban é pulverizar a Implantação em etapas a serem consumidas pelo time. Ao invés do analista ser owner do projeto, ele passará a ser owner da etapa, com isto teremos vários analistas trabalhando de forma coordenada no mesmo projeto

  • Atividades do projeto distribuías entre vários analistas do time

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Esta forma de trabalho mitiga muito o risco de impacto caso um dos analistas desfalque o time, pois é muito fácil absorver e dar continuidade à etapa que ficou ‘órfão’.

No meu próximo post, vou apresentar algumas regras que utilizei para tornar esta teoria em realidade.

Abraços e até breve,

Rodrigo Muniz

Garanta suas Datas

Um dos maiores desafios que temos hoje em dia é conseguir cumprir datas acordadas para entregas de projetos. Na verdade este é um desafio que cruzou as últimas décadas e que continua nos assombrando nos dias de hoje.

Acredito que nunca iremos eliminar de vez este problema, mas o mais assustador é que os atrasos muitas vezes não são de alguns dias, mas sim de semanas ou até meses.

Preparei este estudo para nos ajudar a mitigar este problema e irei apresenta-lo aqui no blog em 4 posts. O objetivo principal é repensarmos a forma como estruturamos nossos times e como as demandas são distribuídas entre eles.

Como base para este estudo irei abordar os seguintes conceitos:

  • Sistemas Distribuídos
  • Gestão do Conhecimento
  • Kanban

Tenha em mente que toda mudança leva um tempo para ser absorvida pelo time e, as vezes, os benefícios serão colhidos ao longo do tempo. É importante que o gestor tenha esta visão para não trabalhar apenas com o imediatismo. Normalmente resultados rápidos são adquiridos com ações de contorno.

Lembre-se que um dos motivos deste estudo estar bem detalhado é lhe oferecer a possibilidade de poder ajustá-lo para atender um problema específico da sua empresa.

Não se prenda em seguir exatamente o passo a passo que está escrito aqui. Cada empresa tem sua identidade e provavelmente adaptações terão que serem feitas.

Faça bom proveito desta leitura.

  1. Sistemas distribuídos

O objetivo deste tópico não é entrar no detalhe do conceito de Sistemas Distribuídos. Iremos abordar alguns pontos fundamentais para o desenvolvimento deste trabalho e explicar as correlações que fizemos para aplicá-lo na solução proposta.

Caso você queira se aprofundar no assunto lhe indico os seguintes livros que utilizei de apoio:

  • Distributed Systems: Concepts and Design (COULOURIS, G.; DOLLIMORE, J.; KINDBERG, T.; BLAIR, G.)
  • Computer Networks (TANENBAUM, A.S.) – este está disponível em PDF através do link http://www-usr.inf.ufsm.br/~rose/Tanenbaum.pdf
  • Entendendo os Tipos de Estruturas

Vou iniciar com uma pequena introdução teórica, mas prometo que a partir do próximo tópico já vamos pôr a ‘mão na massa’.

O conceito de sistemas distribuídos surgiu durante a Guerra Fria, quando o Departamento de Defesa dos EUA estava em busca de uma estrutura de comunicação capaz de sobreviver a uma guerra nuclear. Paul Baran apresentou um trabalho onde classificou 3 tipos de sistemas de comunicação, sendo eles: sistemas centralizados, sistemas descentralizados e sistemas distribuídos.

 

Tipos de Sistemas

figura 1

 

Note que os pontos estão distribuídos da mesma forma nos três sistemas, a diferença está como determinamos a comunicação entre eles.

Se traçarmos o paralelo destes 3 modelos em nossas estruturas organizacionais teremos os seguintes resultados:

  • Gestão Centralizada (Sistema Centralizado): corresponde ao modelo antigo de gestão, onde as decisões eram centralizadas em poucas pessoas e cabia as demais seguir as regras definidas por este grupo. Caso o gestor (ponto central) se ausente a companhia fica desorientada. Existe uma forte tendência deste modelo ser extinto, mas ainda pode ser encontrado nos dias de hoje (principalmente em empresas familiares ou de pequeno porte).
  • Gestão Descentralizada (Sistemas Descentralizados): é o mais utilizado nos dias de hoje. A gestão é descentralizada, mas tende a afunilar para um ponto único. Geralmente está representada por gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes e assim por diante. As pontas correspondem aos funcionários das áreas. Para que os funcionários de um determinado setor se comuniquem com os demais setores é necessário seguir uma hierarquia e a negociação entre áreas depende diretamente da negociação de seus gestores. Na ausência de determinados gestores poderemos ter funcionários ou células isoladas, sem comunicação com o restante da estrutura.
  • Gestão Distribuída (Sistemas Distribuídos): mais utilizada por startups ou grandes empresas que trabalham com a cultura de inovação, a Gestão Distribuída garante que todos os pontos se comuniquem. Existem estudos que apontam ganhos de produtividade ao utilizar esta estrutura, pois estimula a todos trabalharem com um objetivo comum, e não mais ilhados em departamentos. A ausência de qualquer pessoa na Gestão Distribuída tende a gerar menos impacto, pois não existem pontos isolados nesta estrutura.

Ok, acho que todos concordamos que a Gestão Centralizada, ou sistema centralizado, não é legal e ninguém está disposto, ou não deveria estar, em apostar nesta estrutura. Também temos uma forte tendência em simpatizar com a Gestão Distribuída, ou sistema distribuído, mas vamos ser sinceros; qual a chance de você conseguir mudar toda a cultura da sua empresa para conseguir implantar este tipo de gestão do dia pra noite?

A Gestão Distribuída é muito bacana na teoria, mas exige uma complexidade enorme para ser implantada. Inclusive foi apontado pelo artigo recente do Harvard Business Review (GULATI. R; DESANTOLA, A; Start-Ups That Last – R1603C) como uma das principais dificuldades na adaptação da cultura de Startups que captam grandes valores e necessitam multiplicar seu tamanho. Neste artigo os autores defendem a necessidade de possuir gestores com conhecimentos específicos em cada área e, de certa forma, caminhar para uma gestão descentralizada. Quanto maior a estrutura, maior a dificuldade em manter uma Gestão Distribuída.

Mas o que aconteceria se você transportasse estes conceitos focando apenas no seu time? Qual seria o resultado?

1.2 – Identificando o Problema

Vamos tomar como exemplo um time responsável por projetos corporativos em sua empresa.

Inicialmente, olhando para dentro deste time, teremos a percepção dele estar estruturados no modelo de gestão distribuída (figura 2). Novos projetos direcionados ao time podem ser consumidos por qualquer analista, todos os analistas possuem comunicação livre entre eles, conhecem os processos que cercam suas atividades e participam das decisões que influenciam seu dia a dia.

Time atuando no modelo de Gestão Distribuída

figura 2

 

Agora analisem o que acontece se um dos analistas desliga-se da empresa. Provavelmente teremos um grande impacto para absorver o projeto que estava sob sua responsabilidade (figura 3). Por mais que se tenha documentação, apenas este analista tinha conhecimento do seu histórico e acabamos comprometendo datas importantes já alinhadas com os stakeholders do projeto.

O histórico do projeto se perde com o desligamento de 1 analista

figura 3

 

Notem que no exemplo da figura 3 o ‘Projeto D’ ficou descolado da estrutura após o analista desligar-se. Avaliando sob este ponto de vista percebemos que na verdade este tipo de estrutura estava trabalhando o modelo de Gestão Descentralizada.

Apesar dos projetos poderem ser consumidos por qualquer analista do time, eles são posicionados nas extremidades após serem iniciados. Típico de sistemas descentralizados (figura 4).

Cada analista está dedicado a 1 projeto

figura 4

 

Como o fluxo de Implantação é bastante complexo, não há como evitar o impacto na transição entre analistas. Mesmo quando são apenas em determinados períodos, como férias ou ausências inesperadas.

Neste momento identificamos o nosso problema. No próximo post irei lhes apresentar como eliminar este risco e mitigar impactos de estouro de datas acordadas em cronogramas de projetos.

Até breve,

Rodrigo Muniz