Processos X Sistemas/Ferramentas: O que vem primeiro?

Olá pessoal, tudo bem? É um prazer escrever pra vocês novamente.

Vamos falar mais um pouquinho de processos mas desta vez envolvendo também a questão de sistemas ou ferramentas. Mas Melo, o que uma coisa tem a ver com a outra?

No post anterior nós dissemos que o processo é importante para todos e o contrário é recíproco, ou seja, todos são importantes para o processo também. Mas como “tocar o bumbo sem o instrumento”, ou melhor, como fazer com que os processos “rodem” sem sistemas ou ferramentas adequadas?

Normalmente precisamos de algum sistema, aplicação, ou outras ferramentas para realizar as atividades rotineiras do trabalho e dos processos envolvidos. Em muitas das vezes, sabemos inclusive que um único sistema ou ferramenta não basta e isso porque depende da necessidade de cada companhia. Mas antes de simplesmente pensar na ferramenta, mais uma vez devemos voltar para os processos.

É um desafio para os profissionais de processos exercitar isso com as equipes pois, ao conversar com as áreas ou fazer entrevistas questionando o que pode ser feito ou melhorado, em grande parte das vezes são apontadas alterações ou melhorias nos sistemas e ferramentas e não nos processos em si. No fim das contas, o analista de processos acaba virando por um momento o analista de sistemas 🙂

Mas é importante lembrar que os sistemas e ferramentas devem ser adequados às necessidades de processo e não o contrário, seja um processo de TI ou um processo de negócio. Uma das responsabilidades dos analistas de sistemas (e não dos analistas de processos) é traduzir as necessidades relatadas em processos para os sistemas e ferramentas.

Em muitos casos, com a avaliação de um profissional de processos e posteriormente de um profissional de sistemas (os analistas), pode-se chegar à conclusão de uma troca de ferramenta e não simplesmente de ajustes, melhorias ou alterações. E isso pode vir a ocorrer por vários motivos: adequação correta ao processo, limitação técnica de sistema, impossibilidade de customização, etc, etc.

Por isso, antes de pensar em alterar telas, botões, inclusão ou exclusão de campos, vale sempre se atentar ao que será impactado no processo. E digo mais, é importante lembrar que é necessário avaliar o que as alterações podem trazer de ganho pensando inclusive na produtividade dos times envolvidos, se colocando sempre no lugar de quem executa as atividades no dia a dia. Se a alteração não traz nenhum ganho, qual o sentido de fazê-la?

Veja que não estamos dizendo que os profissionais não devem pensar em melhorias para as ferramentas, muito pelo contrário, todos podem e devem pensar nisso.

E desta vez buscamos uma outra frase para ilustrar um pouco do que foi dito:

“Se a única ferramenta que você tem é um martelo, tudo começa a parecer com um prego.” (Abraham Maslow)

 

Então, vamos todos buscar melhorias, sejam elas em processos, sistemas ou outras ferramentas, pois através disso é que sempre haverá uma melhor qualidade de serviços.

 

#somostodosqualidade

 

Até a próxima 🙂

Melo

A “demanda” de organizar “demandas”.

Há algum tempo colaboradores (líderes ou liderados) comentam “há muita demanda, é difícil organizar”, “fica difícil fazer follow-up”, ou questionam “como vamos tratar tudo?”,

“há ferramentas ou métodos?”, “como centralizar?”

Exercitando a questão de organização é possível reunir algumas dicas que me ajudam bastante a “pôr ordem no caos”. São dicas que podem e devem ser adaptadas e/ou complementadas conforme a necessidade de cada um. Aí vão:

  1. Defina o Fluxo de trabalho

É muito importante saber por que etapas o trabalho a ser executado passará. Isso dará visibilidade e ajudará futuramente a levantar indicadores para o time e para os clientes. Defina o seu fluxo de trabalho e quais são as etapas do mesmo, e compartilhe com o seu time para que este possa opinar se há algo a mais ou a menos que possa ajudar. Se for o caso,  comece com algo simples como por exemplo definir o status das demandas (“aberto”, “em andamento”, “pendente” e “concluído” ou “backlog”, “work in progress”, “qa”, etc). A medida que o time identificar mais itens basta ajustar o fluxo e alterar as demandas em suas novas etapas. Um dos métodos que pode ajudar nesse sentido, é o método de Kanban. O Kanban significa “quadro visual” e é onde podem ser colocadas as etapas de seu fluxo e também as demandas, tendo assim uma gestão à vista 🙂

 

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  1. Defina os canais de entrada e unifique

É comum receber diversas demandas, e isso ocorre de várias formas: e-mail, sistema, telefone, comunicador instantâneo e/ou corporativo, corredor da empresa, etc. A dica aqui é definir os melhores canais e na medida do possível torná-los um só. Feito isso, comunique aos clientes ou fornecedores que enviam essas demandas sobre o canal, mostrando que com isso, a recepção das demandas estará centralizada para você e seu time, o que trará ganhos na hora de tratar a comunicação de status e outras informações.

 

  1. Defina uma ferramenta de registro e acompanhamento

É claro que em toda companhia existem ferramentas para registro e acompanhamento de demandas e é neste momento que surgem as questões, em qual delas acompanhar?. A dica é definir pensando entre o que são itens rotineiros e aqueles que demandam mais tempo de atuação. O que é de rotina pode estar em ferramentas de atendimento através de catálogo de serviços já pré-definidos e o que tem atuação mais longa, por exemplo,  itens de projetos, podem estar em um outro local. Para a segunda opção não deve haver desculpas sobre ferramenta, muitas vezes “o simples ajuda” e muito. Lembra-se do Kanban citado no item 1? Tente iniciar quadro branco, caneta e alguns post its, desde que o item 1 já tenha sido definido e compartilhado com o time. Com o fluxo de trabalho no quadro, registre as demandas em post its, eles podem ser diferenciados por cores o que pode indicar inclusive o recurso responsável por cada demanda e até mesmo os projetos. Você terá um quadro Kanban e mais uma vez gestão à vista.

Falando de sistema para o controle, um dos indicados é o JIRA da Atlassian, porém existem outras ferramentas (inclusive gratuitas) como o Trello e o Kanbanflow que podem auxiliar. Aliás estas últimas ferramentas estão na nuvem e podem ser acessadas de qualquer lugar, o que vale para quem tem equipes em locais diferentes. As ferramentas ajudam a medir e tratar o velho ditado “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, ou seja, não há sucesso no que não se gerencia (adaptado de W. Edwards Deming).”

Através do sistema será possível extrair os indicadores necessários.

  1. Entenda bem as demandas e identifique os envolvidos

Não adianta ter canais unificados e simplesmente sair tratando todas as demandas assim que chegam. Isso pode tornar o trabalho mais lento e a tendência é ter muitos trabalhos paralelos e no fim das contas não se entrega nada, ou a entrega se atrasa e no mínimo sai sem a qualidade esperada. Portanto, realize o entendimento da demanda, seja em reunião ou alinhamento breve. Lembre-se que existem demandas que podem se desdobrar em várias outras.

Além disso, identificar os envolvidos para manter uma comunicação é extremamente essencial, lembre-se que para várias demandas não é apenas o solicitante que necessita conhecer a entrega de fato.

  1. Priorize

Priorize todas as demandas recebidas.Utilize critérios como impacto operacional, financeiro, impacto no negócio interno ou do cliente, e se necessário envolva também o solicitante ou outros envolvidos para lhes dar essa visão. Coloque em ordem de prioridade o que deve ser tratado primeiro e se possível dentro de ciclos de entrega.

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6 . Defina os responsáveis e as datas possíveis de entrega

Defina os responsáveis pela entrega e se possível as datas correspondentes. Com as datas de entrega comunique seus clientes e solicitantes. Isso facilitará a negociação e ajudará a ter um cronograma mais efetivo e em caso de atrasos mais uma vez há visibilidade e oportunidade para negociação.

 

  1. Inicie mas acompanhe

Inicie as demandas e acompanhe ao máximo, se possível diariamente. Talvez em alguns momentos você será o “chato da história”, mas o follow-up é importante não só para garantir as datas de entrega, mas também para manter o solicitante e envolvidos informados sobre o status das demandas. Mostre para as pessoas e para o seu time, o quanto é importante manter-se sempre atualizado sobre todas as demandas em andamento e também sobre tudo que há no backlog para ser tratado.

 

  1. Demandas de rotina

Separe com o time tempo para as rotinas (catálogo de serviços) de modo que não afete as demandas que possuem maior tempo de atuação, principalmente se elas forem tratadas em ferramentas diferentes. Ler e-mails ou atender chamados de rotina por exemplo duas ou três vezes ao dia permite que no resto do tempo, outras demandas sejam tratadas.

  1. Seja flexível e negocie

Demandas chegam todos os dias, e sempre há algo em andamento. Seja flexível para avaliar o que chega, identificando o que deve ser iniciado ou tratado de imediato. Se houver casos assim e estiver com muitas outras demandas em andamento, negocie a postergação de itens já em andamento com os clientes, mostre os impactos e siga em frente.

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  1. Adapte-se

Envolva o time e teste os fluxos de trabalho, seguindo estas e outras dicas. Utilize frameworks de mercado e veja a qual você e seu time se adaptam, por exemplo o Scrum e o Kanban. De fato,  mal  não lhe farão desde que,  estejam de acordo com a sua necessidade. É importante lembrar que nada é tão bom que não possa melhorar.
Por fim, adapte-se, organize-se. Como diria um grande estrategista:

“Comandar muitos é o mesmo que comandar poucos… Tudo é uma questão de organização.

Sun Tzu”

Até breve,

Marcelo Melo

 

Garanta suas Datas

Um dos maiores desafios que temos hoje em dia é conseguir cumprir datas acordadas para entregas de projetos. Na verdade este é um desafio que cruzou as últimas décadas e que continua nos assombrando nos dias de hoje.

Acredito que nunca iremos eliminar de vez este problema, mas o mais assustador é que os atrasos muitas vezes não são de alguns dias, mas sim de semanas ou até meses.

Preparei este estudo para nos ajudar a mitigar este problema e irei apresenta-lo aqui no blog em 4 posts. O objetivo principal é repensarmos a forma como estruturamos nossos times e como as demandas são distribuídas entre eles.

Como base para este estudo irei abordar os seguintes conceitos:

  • Sistemas Distribuídos
  • Gestão do Conhecimento
  • Kanban

Tenha em mente que toda mudança leva um tempo para ser absorvida pelo time e, as vezes, os benefícios serão colhidos ao longo do tempo. É importante que o gestor tenha esta visão para não trabalhar apenas com o imediatismo. Normalmente resultados rápidos são adquiridos com ações de contorno.

Lembre-se que um dos motivos deste estudo estar bem detalhado é lhe oferecer a possibilidade de poder ajustá-lo para atender um problema específico da sua empresa.

Não se prenda em seguir exatamente o passo a passo que está escrito aqui. Cada empresa tem sua identidade e provavelmente adaptações terão que serem feitas.

Faça bom proveito desta leitura.

  1. Sistemas distribuídos

O objetivo deste tópico não é entrar no detalhe do conceito de Sistemas Distribuídos. Iremos abordar alguns pontos fundamentais para o desenvolvimento deste trabalho e explicar as correlações que fizemos para aplicá-lo na solução proposta.

Caso você queira se aprofundar no assunto lhe indico os seguintes livros que utilizei de apoio:

  • Distributed Systems: Concepts and Design (COULOURIS, G.; DOLLIMORE, J.; KINDBERG, T.; BLAIR, G.)
  • Computer Networks (TANENBAUM, A.S.) – este está disponível em PDF através do link http://www-usr.inf.ufsm.br/~rose/Tanenbaum.pdf
  • Entendendo os Tipos de Estruturas

Vou iniciar com uma pequena introdução teórica, mas prometo que a partir do próximo tópico já vamos pôr a ‘mão na massa’.

O conceito de sistemas distribuídos surgiu durante a Guerra Fria, quando o Departamento de Defesa dos EUA estava em busca de uma estrutura de comunicação capaz de sobreviver a uma guerra nuclear. Paul Baran apresentou um trabalho onde classificou 3 tipos de sistemas de comunicação, sendo eles: sistemas centralizados, sistemas descentralizados e sistemas distribuídos.

 

Tipos de Sistemas

figura 1

 

Note que os pontos estão distribuídos da mesma forma nos três sistemas, a diferença está como determinamos a comunicação entre eles.

Se traçarmos o paralelo destes 3 modelos em nossas estruturas organizacionais teremos os seguintes resultados:

  • Gestão Centralizada (Sistema Centralizado): corresponde ao modelo antigo de gestão, onde as decisões eram centralizadas em poucas pessoas e cabia as demais seguir as regras definidas por este grupo. Caso o gestor (ponto central) se ausente a companhia fica desorientada. Existe uma forte tendência deste modelo ser extinto, mas ainda pode ser encontrado nos dias de hoje (principalmente em empresas familiares ou de pequeno porte).
  • Gestão Descentralizada (Sistemas Descentralizados): é o mais utilizado nos dias de hoje. A gestão é descentralizada, mas tende a afunilar para um ponto único. Geralmente está representada por gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes e assim por diante. As pontas correspondem aos funcionários das áreas. Para que os funcionários de um determinado setor se comuniquem com os demais setores é necessário seguir uma hierarquia e a negociação entre áreas depende diretamente da negociação de seus gestores. Na ausência de determinados gestores poderemos ter funcionários ou células isoladas, sem comunicação com o restante da estrutura.
  • Gestão Distribuída (Sistemas Distribuídos): mais utilizada por startups ou grandes empresas que trabalham com a cultura de inovação, a Gestão Distribuída garante que todos os pontos se comuniquem. Existem estudos que apontam ganhos de produtividade ao utilizar esta estrutura, pois estimula a todos trabalharem com um objetivo comum, e não mais ilhados em departamentos. A ausência de qualquer pessoa na Gestão Distribuída tende a gerar menos impacto, pois não existem pontos isolados nesta estrutura.

Ok, acho que todos concordamos que a Gestão Centralizada, ou sistema centralizado, não é legal e ninguém está disposto, ou não deveria estar, em apostar nesta estrutura. Também temos uma forte tendência em simpatizar com a Gestão Distribuída, ou sistema distribuído, mas vamos ser sinceros; qual a chance de você conseguir mudar toda a cultura da sua empresa para conseguir implantar este tipo de gestão do dia pra noite?

A Gestão Distribuída é muito bacana na teoria, mas exige uma complexidade enorme para ser implantada. Inclusive foi apontado pelo artigo recente do Harvard Business Review (GULATI. R; DESANTOLA, A; Start-Ups That Last – R1603C) como uma das principais dificuldades na adaptação da cultura de Startups que captam grandes valores e necessitam multiplicar seu tamanho. Neste artigo os autores defendem a necessidade de possuir gestores com conhecimentos específicos em cada área e, de certa forma, caminhar para uma gestão descentralizada. Quanto maior a estrutura, maior a dificuldade em manter uma Gestão Distribuída.

Mas o que aconteceria se você transportasse estes conceitos focando apenas no seu time? Qual seria o resultado?

1.2 – Identificando o Problema

Vamos tomar como exemplo um time responsável por projetos corporativos em sua empresa.

Inicialmente, olhando para dentro deste time, teremos a percepção dele estar estruturados no modelo de gestão distribuída (figura 2). Novos projetos direcionados ao time podem ser consumidos por qualquer analista, todos os analistas possuem comunicação livre entre eles, conhecem os processos que cercam suas atividades e participam das decisões que influenciam seu dia a dia.

Time atuando no modelo de Gestão Distribuída

figura 2

 

Agora analisem o que acontece se um dos analistas desliga-se da empresa. Provavelmente teremos um grande impacto para absorver o projeto que estava sob sua responsabilidade (figura 3). Por mais que se tenha documentação, apenas este analista tinha conhecimento do seu histórico e acabamos comprometendo datas importantes já alinhadas com os stakeholders do projeto.

O histórico do projeto se perde com o desligamento de 1 analista

figura 3

 

Notem que no exemplo da figura 3 o ‘Projeto D’ ficou descolado da estrutura após o analista desligar-se. Avaliando sob este ponto de vista percebemos que na verdade este tipo de estrutura estava trabalhando o modelo de Gestão Descentralizada.

Apesar dos projetos poderem ser consumidos por qualquer analista do time, eles são posicionados nas extremidades após serem iniciados. Típico de sistemas descentralizados (figura 4).

Cada analista está dedicado a 1 projeto

figura 4

 

Como o fluxo de Implantação é bastante complexo, não há como evitar o impacto na transição entre analistas. Mesmo quando são apenas em determinados períodos, como férias ou ausências inesperadas.

Neste momento identificamos o nosso problema. No próximo post irei lhes apresentar como eliminar este risco e mitigar impactos de estouro de datas acordadas em cronogramas de projetos.

Até breve,

Rodrigo Muniz