5 vantagens que sua empresa pode conquistar ao escolher o UOLDIVEO

Tecnologia e negócios sempre caminharam juntos. Mas quando a TI é estratégica para os negócios, os parceiros tecnológicos precisam estar um passo à frente para atender às necessidades dos clientes. Mais ainda, antecipar, de forma consultiva oportunidades e também problemas futuros, considerando a expansão e prosperidade do negócio.

 

Constatamos nos últimos tempos empresas com características tipicamente digitais impactando nos mercados tradicionais. Os modelos de negócios não esperam mais aqueles 3 a 5 anos para serem mudados. O crescimento antes linear, tornou-se exponencial.

 

E como lidar com inovações, tecnologias, processos, segurança e cobrança por performance? Como aprender novas experiências e introduzir as melhores práticas ao negócio sem perder tempo e dinheiro?

 

Muitas dessas respostas não está só na nuvem, mas na proposta de valor adotada pelo parceiro tecnológico que procura entender as metas estratégicas dos clientes, antes mesmo de falar em TI. É nesse cenário que o UOLDIVEO pode ajudar.

 

Confira cinco vantagens que sua empresa pode obter com o UOLDIVEO:

 

1. No UOLDIVEO, as empresas podem contar com serviços dos principais players de nuvens públicas do mercado, como AWS, Microsoft Azure e Google Cloud e nuvens geridas pelo próprio UOLDIVEO para necessidades específicas como é o caso de VMWare, OpenStack e Virtual Data Center para sistemas legados.

 

2. Para o UOLDIVEO, Multicloud é muito mais que um painel de controle único ou o uso de várias nuvens. Multicloud é a combinação de tecnologia, pessoas e a proximidade com o negócio do cliente.

 

3. As inúmeras possibilidades em termos de tecnologia e uma extensa camada de serviços fazem do Multicloud UOLDIVEO o caminho adequado para a transformação digital das empresas.

 

4. O item mais citado pelos CIO em relação aos seus desafios são as pessoas. Quanto maior a complexidade tecnológica, maior especialização e maior o desafio de reter e contratar talentos. Contar com um provedor Multicloud é uma das melhores formas de se tirar proveito das características de cada tecnologia.

 

5. Para o UOLDIVEO, mais importante do que oferecer alternativas de hardware, software e infraestrutura ou um painel de acesso a diferentes nuvens públicas, é entender os desafios do cliente e compor de forma adequada uma solução que atenda às necessidades de cada aplicação, dentro de um contexto diferenciado de atendimento que permita o suporte ao crescimento do negócio dos nossos clientes.

 

Ficou interessado em conhecer mais sobre a nossa oferta de cloud computing? Consulte-nos: contato.

 

UOLDIVEO

Pare o tempo que eu quero pensar!

Passamos por quatro revoluções industriais, desde 1760, quando foi dada a largada a uma corrida da sociedade agrária, que migrou do campo para as cidades, incorporando nos dias atuais recursos nas áreas da Física, Biologia e Digital. Esse tripé nos faz conviver com veículos autônomos, robótica, impressão 3D, diagnóstico, tratamento e engenharia genética, IoT e modelos disruptivos de negócios. De fato, vivemos em um mundo totalmente conectado, vivemos a Jornada para o Digital.

 

Diante de tanta velocidade e volume de novidades, muitas vezes, sentimos uma sensação de perda do controle iminente. Pudera, o que era linear tornou-se exponencial, o que era concreto está migrando para a “nuvem” e o que era evolutivo, tornou-se disruptivo. Com tantos novos conceitos tomando conta de nossas vidas, não podemos viver sofrendo, mas sim, nos adaptando. O desafio aumentou.

 

Se vivemos numa sociedade hiperconectada, vamos encarar no nosso cotidiano uma tecnologia social e pervasiva, onde tudo ocorre em tempo real, pilotada por uma nova geração que, necessariamente, impacta num novo ambiente de trabalho. Vamos ter que lidar com anseios e sentimentos de autorrealização (comunicação), autoestima (redes sociais), segurança e mesmo fisiológicas (internet e energia entraram nesta categoria).

 

Agora vamos pensar tudo isso no ambiente da sua empresa. Transformar um negócio em digital não é parar para pensar, pois neste exato momento, alguma área da sua companhia está se movimentando nesta direção, seja pelo e-commerce, pela equipe comercial com plataformas de CRM e BI, pelo RH ao atender uma demanda crescente de colaboradores que se conectam via home office e assim por diante. As transformações não param.

 

Um exemplo é a plataforma móvel EasyTaxi, que permite que os clientes encontrem e utilizem táxis mais rapidamente em mais de 30 países no mundo inteiro. A empresa hospedou seu aplicativo móvel e armazenou a documentação dos motoristas de táxi na nuvem, passando a comportar mais de 300 mil solicitações por minuto em sua API, além de conduzir pesquisas de texto em bilhões de documentos indexados.

 

Quer ver outro caso? Quando a GOL Linhas Aéreas decidiu criar um sistema de entretenimento a bordo, a empresa percebeu que a nuvem seria a melhor opção, por conta da quantidade enorme de conteúdo. A GOL tem contratos com as principais empresas de comunicação do Brasil, que publicam novos conteúdos diretamente no servidor central.

 

Por isso, a empresa organizou-se com diversos parceiros de negócios, permitindo que eles publicassem e modificassem anúncios remotamente, com base nos destinos do passageiro.

 

Desde a implementação da Intranet a bordo, a companhia aérea GOL ganhou agilidade e melhorou o tempo de introdução no mercado.

 

Normalmente, as atualizações de software da GOL são mais rápidas do que se ocorressem localmente, e há flexibilidade de expandir ou diminuir a capacidade de acordo com as necessidades da companhia.

 

Porém, essa jornada tem algumas pegadinhas, que somadas, podem travar o crescimento do negócio lá na frente. A velocidade empenhada que tratamos aqui é alta. As respostas às situações emergenciais podem ser provisórias e se estenderem ao status de permanentes (acende aqui uma luz vermelha).

 

Esse cenário pode se agravar ainda mais com a alta taxa de turnover de profissionais. Eles saem e levam consigo muito do capital intelectual de suas funções e atividades exercidas. Junto, também saem as situações de problemas e soluções, muitas vezes não documentadas para aquele departamento.

 

Talvez este seja o seu momento para:

  •   Olhar os problemas do negócio atual, sob uma outra ótica;
  •   Adquirir tecnologias com mais consciência e visão de médio e longo prazos;
  •   Ter uma estratégia de transformação digital do negócio;
  •   Desenhar o mapa de onde quer chegar;
  •   Pensar como as tecnologias digitais podem impactar e criar rupturas no seu negócio.

 

A nuvem é a base para que novas tecnologias, como a Internet das Coisas e Big Data, sejam incorporadas à realidade das empresas. As mudança de base tecnológica observadas recentemente estão proporcionando grandes transformações nos negócios, e o UOLDIVEO pretende apoiar as empresas interessadas em se beneficiar dessas tecnologias inovadoras.

 

Não hesite, não postergue, não procrastine. Mais do que nunca, busque caminhos, compartilhe seus desafios e desenhe sua jornada de transformação dos negócios hoje mesmo.

 

UOLDIVEO

 

 

Ambiente de DR: sua empresa está realmente preparada?

Como a maioria dos profissionais de TI sabem, ambiente de contingência ou ambiente de DR (Disaster Recovery) é a infraestrutura que entrará em uso caso um problema grave ocorra por causa de incêndios, enchentes, quedas de energia, erro humano ou caso um malware/ransonware prejudique os servidores ou um datacenter. O ambiente de DR  permitirá que a empresa se mantenha em funcionamento enquanto o problema no ambiente produtivo está sendo solucionado.

Entendido o que é um ambiente de DR, precisamos ter em mente que não é consenso entre muitos gestores se devemos usar ou não usar um ambiente de DR, já que na maior parte do tempo ele não será usado. Mas esta não é a pergunta correta a ser feita. Eles deveriam estar se perguntando “qual será o prejuízo que a minha empresa terá se tivermos uma parada inesperada em algum sistema crítico para o negócio?

A palavra prejuízo neste texto nos leva a refletir sobre diversos aspectos. Dentre eles podemos citar danos à imagem, impacto na reputação do ambiente, perda de clientes, penalidades para o fechamento de contratos, riscos de ciberataques, ausência de treinamento para uma recuperação rápida e muitos outros pesadelos que tiram o sono de qualquer diretor financeiro.

De acordo com a empresa BackBox, especializada em backup e recuperações, 50% de todos os negócios já tiveram algum desastre ruim o bastante para interromper alguma aplicação, sendo 18,5 horas a média para o tempo de inatividade de uma aplicação (downtime). A mesma empresa afirma que pequenos negócios podem enfrentar perdas de US$ 8.000,00 por hora, enquanto empresas médias sofrem perdas entre US$74,000 a US$90,000 por hora. Já empresas de grande porte podem ter perdas que variam de US$700,000 a até US$800,000 por hora que a aplicação crítica ficou sem funcionar.

O estudo da BackBox aponta que cerca de 81% das paralizações duram pelo menos um dia e apenas 35% das pequenas empresas possuem planos de recuperação contra desastres. É impressionante observar que 75% das empresas pesquisadas informaram que seus planos contra paradas inesperadas (desastres) são inadequados. Comecei a me questionar quais passos estariam sendo desenhados de maneira errada?

Insatisfeito com os números, decidi examinar o que revelava o relatório “The State Of Disaster Recovery Preparedness 2017”, feito com a participação da Forrester Research e  o Disaster Recovery Journal. O relatório mostra diversos estudos, envolvendo estratégias para Continuidade de Negócio (BC-Business Continuity) e Recuperação de Desastres (DR-Disaster Recovery). O relatório entrevistou 73 tomadores de decisão, mostrando que:

Note que 45% (34%+11%) dos entrevistados não estão contentes com suas estratégias e sentem-se inseguros. Se realmente uma falha em seus sistemas críticos ocorrer estará em risco não só o impacto nos negócios, mas a reputação e a carreira de todos os responsáveis.

A mesma pesquisa revela que diversos motivos foram revelados para a criação de um ambiente para DR dentre eles podemos citar: competitividade e necessidade de permanecer online, motivos legais, custos das próprias empresas paradas, elevação de riscos naturais ou riscos causados pelo homem, elevação da disponibilidade de uma aplicação crítica, responsabilidade legal, ambiente de DR identificado como prioridade máxima pela diretoria.

Independente do motivo, desenvolver uma estratégia para a contratação de um ambiente de contingência é inevitável para qualquer empresa. Mas se a justificativa for custos, basta olharmos os valores que serão gastos com os prejuízos de uma parada inesperada em um ambiente crítico. Claramente estes custos são superiores do que os custos da grande maioria dos ambientes de contingência. É esta conta que os responsáveis pelo negócio de uma instituição devem fazer, sendo o papel dos gerentes de infraestrutura primordial para que esta visão seja considerada pela diretoria.

Ok, vamos assumir que a contratação do ambiente de DR é prioritária e foi aprovada pela diretoria, é importante destacar que frequentemente um ambiente de Backup é confundido com um ambiente de DR e isto pode trazer sérias complicações.

Pode-se dizer que Backup é a cópia de dados em um disco, fita ou em um ambiente de Cloud e o retorno desta informação em caso de necessidade pode ser muito longo e o tempo cíclico para elaborar a atualização dos dados tende a ser muito longo. Outro ponto importante é o baixo uso de automação, além de grande carga de horas da equipe de TI para guiar a recuperação do ambiente produtivo. Resumindo: muito suor e elevada possibilidade para grandes perdas financeiras.

Se imaginarmos os conceitos ligados a um ambiente de DR, veremos que o tempo entre replicações ou atualização das informações é chamado de RPO (Recovery Point Objective) e que o tempo para recuperar as informações e ativar o ambiente ou recuperar a aplicação prejudicada é chamado de RTO (Recovery Time Objective). Nem sempre isto é compreendido pelas empresas e o resultado é um projeto incompleto ou confuso. Importante destacar que:

 

“Não existem melhores práticas para serem usadas, tudo vai depender do negócio de cada empresa.”

 

Em um ambiente envolvendo o conceito de Disaster Recovery (DR) veremos que é indispensável a presença de mecanismos para a automação, estejam eles ligados a replicação de informações ou estejam eles ligados a orquestração para que as máquinas e bancos de dados sejam ligados na ordem correta.  Resumindo: temos aqui baixíssimo suor usando ferramentas para obter mínimas perdas financeiras.

Com isto em mente, muitas empresas acreditam que é suficiente, mas isto é um grande engano. É necessário ter uma equipe bem treinada, sendo apoiada por um bom run book. Um run book é um documento com a sequência de procedimentos e rotinas que devem ser seguidas por cada equipe envolvida no ambiente de DR.

Para finalizar, vamos imaginar um ambiente produtivo virtualizado que necessita ser protegido com a presença de uma estrutura de DR operando em um Data Center remoto. Quais as atividades recomendadas para a construção deste ambiente?

  • Primeiro deve-se mapear todas as aplicações realmente críticas para o negócio, juntamente com o impacto caso estas aplicações parem inesperadamente o seu funcionamento;
  • Depois é importante analisar se as aplicações identificadas estão devidamente configuradas, sem a configuração excessiva de disco, processamento ou memória RAM;
  • Com a validação do size correto das aplicações, é necessário analisar o impacto financeiro. Quanto tempo o negócio aceita ficar com suas principais aplicações sem atividade? O resultado desta análise é a definição do RPO e RTO;
  • Definidos o RTO e RPO, basta criar o run book;
  • O quinto ponto é o mais importante, estando ele centrado em pessoas. Sendo necessário:

I. Nomear uma equipe multidisciplinar para a elaboração das atividades quando for decretado o uso do ambiente de DR. Importante considerar não só membros da equipe técnica, mas também membros da diretoria ou da equipe jurídica. Deve-se nomear uma pessoa que será a representação da empresa para elaborar comunicados aos jornalistas e a mídia eletrônica, reduzindo as perdas na imagem da instituição;

II. Capacitar e treinar a equipe para elaborar simulações validando as atividades contidas com testes de DR. O resultado dos testes deve gerar um relatório com todos os pontos de melhoria;

III. Com os resultados das simulações, a equipe deve elaborar testes de DR duas vezes no ano. O resultado dos testes deve gerar um relatório apontando as evidências de cada atividade feita proporcionando auxílio ao processo de auditoria ou aos investidores da empresa;

Tenha em mente que as atividades “a” e “b” possuem o objetivo de reduzir custos do ambiente de DR. Este ambiente deve impactar minimamente a equipe envolvida, sem abrir mão de transparência, simplicidade operacional e deve-se ter suporte de uma equipe externa devidamente capacitada sempre que necessário.

 

Denis Souza

 

Links Recomendados:

 

Alavancando a performance do seu e-commerce com TI

O número de profissionais dedicados exclusivamente ao planejamento e gestão de infraestrutura de E-Commerce está crescendo. E existem motivos de sobra para isso: cada vez mais percebe-se o valor de pessoas especialistas numa área que é missão crítica para muitas empresas, sejam elas dedicadas ou não ao varejo online. Um cliente disposto a comprar que não encontra o site disponível naquele momento pode não voltar mais tarde.

O objetivo do trabalho do Gestor de Infraestrutura de e-Commerce é projetar, desenvolver e manter o business rodando de forma a atender alguns objetivos essenciais:

  • Trabalhar para ter uma infraestrutura de padrões abertos, segura, e escalável para futuras necessidades;
  • Ter bem definido o modelo de sustentação do negócio;
  • Ter a visão da correta estratégia de Cloud que melhor se adequa ao seu negócio para os próximos anos

Ainda, o profissional deve estar muito familiarizado com alguns conceitos básicos e funcionalidades de componentes de Hardware e Software, especificação de níveis de serviço (SLA’s), gerenciamento da operação e uma noção de todos os componentes e ambientes satélites do seu e-Commerce (ERP, Gateway de Pagamento, Antifraude, Recomendações, Service Center, Emissão de NF-e, Gestão de Conteúdo, etc).

Além disso, é muito importante que o Gestor de Infraestrutura conheça os componentes de Hardware e Software do seu ecossistema (Middleware, Banco de Dados, Servidores Web, Balanceadores, Storage) e sua forma de escalonamento. Conhecer como esses componentes podem ser escalados é informação crucial para preparar o seu ambiente para eventos sazonais que certamente exigirão de seus componentes a manutenção dos níveis de resposta razoáveis para o usuário final.

Como avaliar uma infraestrutura de e-Commerce? Existem diversas maneiras e indicadores para auxiliar nesta tarefa. Alguns que podemos citar:

  • Flexibilidade:a capacidade de responder rapidamente à necessidade de up e downscaling com base na necessidade do negócio;
  • Custos:CapEx e OpEx relacionados aos custos de aquisição e manutenção para servidores, licenças e outros itens de hardware e software. Não esquecer a parte relativa à manutenção/suporte anual dos fornecedores da plataforma & implementação
  • Segurança e Compliance de TI:de que forma as informações sensíveis armazenadas pela plataforma estão protegidas? Estou inserido em uma indústria regida por leis específicas e/ou políticas de privacidade particulares? É possível que, dado o contexto, as informações geridas pela plataforma precisem estar regidas por algum tipo de regulamentação
  • Confiabilidade:como meus clientes são afetados por fatores como disponibilidade de serviços e cumprimento dos SLA’s internos da minha plataforma? Normalmente o cliente final (usuário do site) é impactado em medida equivalente à entregue pelos nossos fornecedores
  • Gerenciamento de serviços centralizado e Cloud-ready:fatores como suporte oferecido pelos fabricantes e funções para controle e monitoramento com visão 360º dos componentes da plataforma

O desempenho e-Commerce é outro fator bastante importante. Mais importante ainda é poder diagnosticar com rapidez eventuais relatos de lentidão no acesso ao site, seja via monitoramento do usuário real ou de monitores de pontos vitais específicos, e agir mitigando a má experiência de navegação do usuário naquele momento no site. Alguns exemplos:

  • Monitoramento contínuo dos tempos de resposta das principais páginas do site (TTFB | Time-to-First-Byte e Load Time)
  • Desempenho de rede com foco em tempos de resposta ponta a ponta (interno e externo), bem como a banda internet disponível
  • Monitoramento dos sinais vitais dos componentes da plataforma (CPU/memória/disco)
  • Monitoramento DNS
  • Avaliação de serviços de terceiros, principalmente aqueles que são executados de forma síncrona

A Compasso – uma empresa UOLDIVEO – é especialista na implementação de Plataformas de E-Commerce, tendo entregue dezenas de projetos nesta área ao longo dos últimos 5 anos. A Compasso atua no planejamento, design, implementação e sustentação de projetos de E-Commerce. Além disso, hoje sustenta e gere a infraestrutura de E-Commerce de grandes varejistas no Brasil.

Neste ano, a Compasso prestigia cinco de seus clientes que estão concorrendo ao Prêmio E-Commerce Brasil, a maior e mais importante premiação do segmento. Encerra hoje (19/07) a fase de votação popular.

  • Inovação em Tecnologia: Loja Natura
  • Inovação em Tecnologia: Profissional Rony Meisler, Reserva
  • Inovação em Vendas: Lojas Renner
  • Inovação em Operação: Livraria Cultura
  • Inovação em Experiência: Loja Farm

Sentimos muito orgulho do sucesso dos nossos clientes, mais ainda por fazer parte dele!

 

Qual é a nova posição do CIO na era digital?

Tenho me deparado muito com essa indagação: qual é a nova posição do CIO nesse mundo digital?

O mundo digital abre possibilidades enormes para todos os profissionais: marketing, vendas, mas especialmente para o executivo de TI.

Para continuar sendo importante, o CIO precisa deixar de ser visto como centro de custo e precisa passar a ser visto como gerador de receita.

Esta característica fica muito clara em pesquisas constantemente publicadas pelo Gartner que mostra que, especialmente em países latino-americanos, a otimização de custos está entre as principais preocupações destes profissionais. Questão importante, mas que não estão relacionadas a estratégias de crescimento de uma empresa.

Para assumir o papel de líder de inovação e impulsionador do negócio, o executivo deve encarar essa nova etapa como uma enorme oportunidade e não como uma ameaça a sua posição atual.

A grande vantagem que o CIO tem é o enorme conhecimento, muitas vezes acumulado por anos de aprendizado e prática, que os novatos ou os oriundos de outras áreas não possuem. A “mão na graxa” nessas horas faz a diferença para conectar o negócio com a tecnologia.

Nunca se abriu um universo tão amplo de oportunidades como na era digital.

Toda a indústria está se transformando, das tradicionais gravadoras de música, varejo e até bancos estão sendo reinventados. Aplicativos são criados a todo momento para alegria, e ao mesmo tempo, arrepio de muitos.

E é justamente nesse cenário que o CIO pode e deve ter papel fundamental.

Agora, a postura tem que seguir o mesmo ritmo das mudanças. O profissional além de continuar se aprimorando deve se desapegar do jeito antigo de fazer as coisas.

É preciso se manter atento às negociações de SLA que correspondem à qualidade adequada ao serviço prestado, acompanhe os resultados (KPI), que devem estar disponíveis na maioria das vezes em real time, mas acima de tudo se manter focado no negócio.

Se o CIO não fizer isso, certamente alguém da organização fará.

Boa sorte e conte conosco!

 

Como administrar melhor o tempo e prioridades

Nos dias atuais temos cada vez mais nos dedicado ao trabalho full time. Temos que nos policiar para não ficarmos o tempo todo olhando e-mails, redes sociais, através do celular, tablets etc..

O grande desafio que se coloca é como nesse mundo de informações e comunicação bidirecional, podemos selecionar o que de fato interessa.

Eu tenho um hábito de ler jornais todas as manhãs, primeiramente olho a 1ª. página para justamente selecionar as reportagens que me interessa. Depois vou direto nas seções que costumo ler diariamente.

Ora, essa mesma disciplina ao ler jornais, adoto ao selecionar as notícias que me interessam durante o dia. Entre uma reunião e outra, costumo olhar para o clipping de notícias para me atualizar.

Outra questão fundamental no dia a dia agitado que vivemos, é dar “prioridade ao prioritário”. Não perca tempo com questões periféricas ou de menor importância. Foque no que de fato interessa para o seu negócio.

Pense sempre antes de avaliar ou expor uma ideia em ser o mais sucinto possível, indo direto ao ponto. As vezes essa atitude pode ser interpretada como arrogante ou prepotente, mas nada mais é do que ganhar o que há de mais precioso: “tempo”.

Quando analisarmos oportunidades de negócio, aquisições ou novos produtos/serviços, buscamos sempre olhar benchmarks e trabalhar um business plan realista, mesmo porque se o negócio andar, certamente aquela base de informação e resultado previstos se tornarão metas a serem alcançadas objetivamente. Ou seja, essa mesma praticidade e realidade deve ser aplicada em avaliação de oportunidades.

A mensagem importante aqui é tente sempre se policiar para não desperdiçar tempo com coisas inúteis ou de pouca importância. Foque de fato naquilo que é fundamental e relevante, até para sobrar tempo para nós mesmos.

4 fatores importantes sobre nuvem e continuidade de negócios que você precisa saber agora mesmo

Os departamentos de TI estão sob constante pressão para disponibilizar novas tecnologias que permitam que a empresa mantenha dados críticos, aplicações, processos seguros e em funcionamento 24 x 7.

Some a isto ofertas de nuvem que permitem que a empresa terceirize parte da responsabilidade pela gestão e garantia de segurança e confiabilidade e temos o ambiente perfeito para a continuidade de negócios e recuperação de desastres ser deixada para segundo plano frente aos desafios do dia-a-dia de gerenciamento de TI.

Ao utilizar serviços baseados na nuvem é fácil perder de vista os principais riscos de continuidade de negócios e por isso listamos aqui 4 pontos importantes que você deveria ter em mente enquanto utiliza cloud computing para sua empresa.

 

1. Continuidade de negócios é mais que recuperação de desastres

A indústria é permeada com termos como “continuidade de negócios” e “recuperação de desastres”, o que pode torná-lo confuso para os líderes empresariais. Mesmo o termo “recuperação de desastres” leva a maioria dos profissionais de TI para o caminho errado.

Soluções de DR são normalmente utilizadas para “cenários de desastres” e “desastres” relacionados a causas naturais não são a causa mais comum de interrupção de TI.

Falhas de software, hardware e erro humano são as principais categorias responsáveis ​​por algum tipo de interrupção no negócio.

As empresas precisam de parar de pensar apenas em desastres e começar a considerar maneiras de evitar interrupções.

 

2. As nuvens nem sempre incluem alta disponibilidade e / ou garantia de continuidade de negócios

A todo momento o serviço de nuvem é entregue a partir de um Data Center.

Se esse Data Center tiver problemas, o fornecedor de nuvem pode mover suas cargas de trabalho rapidamente para um novo Data Center?

Sempre verifique como a empresa lida com isto para poder decidir como se preparar para isto.

Muitas vezes os players de nuvem pública disponibilizam maneiras de garantir a continuidade de negócios utilizando replicação de dados em Data Centers localizados em regiões distintas.

Fique atento: este recurso não é padrão na oferta de nuvem e precisa ser configurado individualmente na maioria dos casos.

 

3. A localização dos servidores garante mais do que latência

A nuvem não é um lugar mágico – onde seus arquivos são armazenados fisicamente realmente importa.

A localização dos servidores da nuvem pode afetar a velocidade de acesso e preços, mas é um erro pensar em localização apenas por este prisma.

Quando falamos em continuidade de negócios, localização em região diferente da principal e eventualmente o uso de fornecedores distintos realmente é algo a ser considerado.

 

4. Backup nem sempre é parte da oferta padrão

Fornecedores de nuvem nem sempre oferecem backup de dados armazenados dentro das métricas necessárias para o negócio de sua empresa.

Alguns fornecedores sequer oferecem backup dos dados como parte padrão de sua oferta.

Por padrão assuma que o fornecedor não oferece garantias e verifique com o mesmo como ele lida com backup, antes de definir um plano para isto.

 

Continuidade de negócios é um tema importante para você?

Se você quiser discutir os cenários de continuidade de negócios, com garantia de alta disponibilidade, segurança e conectividade integradas às ofertas em nuvem, entre em contato conosco pelo telefone (11) 3092 6161 ou pelo nosso formulário de contato.

 

Garanta suas Datas – Parte 4

Olá pessoal,

Dando sequência ao artigo ‘Garanta suas Datas – Parte 3’ publicado no dia 23 de novembro hoje entraremos na 4 e última etapa deste estudo. Caso você não tenha lido os posts anteriores sugiro voltar lá, pois poderá ter dificuldades de entender a lógica do estudo de caso.

GESTÃO POR INDICADORES

Gosto muito de realizar gestão baseado em indicadores. Quando realizamos gestão pelos números certos nossas decisões e estratégias se tornam muito mais assertivas.

Quando comecei a estudar Lean me deparei com um mundo de indicadores totalmente novos e meu impulso inicial foi querer medir tudo que fosse possível.

Não cometa o mesmo erro!

Se você é um aficionado por números assim como eu, segure o impulso. Medir todos os indicadores possíveis sem uma ferramenta que lhe forneça estes números de forma automática irá lhe trazer uma carga extra de burocracia que irá impactar o dia a dia do seu time. Principalmente no momento em que estiver implantando esta nova cultura.

Encontrei a medida certa quando conheci o gráfico do Kanban (figura 16). Nele consigo extrair 3 indicadores que me permitem ter a visão necessária para realizar a gestão do time da forma correta.

Figura 16 – Gráfico de saída do processo do Kanban

Neste gráfico você consegue acompanhar as seguintes visões:

  • A camada roxa indica o tamanho do backlog, isto é, quantas histórias existem paradas na coluna ‘To Do’ do seu time;
  • A camada vermelha corresponde ao número de histórias vivas no seu board, no nosso exemplo corresponde as colunas WIP + Waiting + Review;
  • A camada azul indica quantas histórias seu time entregou.

Acompanhando o comportamento destas 3 camadas você é capaz de avaliar a saúde do processo. O ideal é que as camadas ‘In Progress’ e ‘Deployed’ tenham o mesmo comportamento, pois isto é reflexo do sistema puxado, ou seja, sempre que uma história é empurrada para fora (Deployed) uma nova história é puxada para execução (In Progress).

Também existem técnicas para tratar o backlog, onde você poderá apresentar no board apenas as atividades priorizadas. Neste caso o backlog deverá diminuir continuamente até que ocorra a carga de uma nova leva de histórias priorizadas. Esta carga costuma ocorrer antes do backlog zerar, garantindo assim que o time nunca fique sem demanda.

No próximo tópico irei lhes apresentar os principais indicadores deste gráfico e como você deve interpretá-los.

 

ENTENDENDO OS PRINCIPAIS INDICADORES

O gráfico do Kanban lhe fornece 3 indicadores básicos que lhe permitirá manter a gestão da sua equipe. Melhor que isto, permitirá que você melhore a relação com seu cliente, pois irá garantir transparência no alinhamento e manutenção de datas. Saiba como interpretar as informações fornecidas pelo gráfico do Kanban para extrair estes indicadores (figura 17).

Figura 17 – Principais indicadores do Kanban

Cycle Time (Cycle Time = Lead Time / WIP): corresponde ao tempo que o time leva para concluir uma história após ter iniciado sua execução. Com este número você terá condições de estimar a data de entrega de cada história viva no seu board.

Lead Time (Lead Time = Cycle Time * WIP): este indicador avalia o tempo que a história levará para ser entregue a partir da data em que ela foi inserida no seu backlog. Com ele é possível alinhar com o solicitante da tarefa qual a data estimada para sua entrega.

Throughput (Throughput = WIP / Lead Time): este indicador informa qual a vazão diária de histórias realizadas pelo time. Com esta informação você consegue estimar qual a data de entrega de uma determinada atividade, basta mapear o número de histórias que estão à sua frente e fazer a relação com o throughput da equipe.

Com apenas estes 3 indicadores consigo manter uma gestão que me permite:

  • Avaliar a produtividade da equipe;
  • Identificar desvios na execução do processo;
  • Analisar o impacto gerado por priorizações de histórias;
  • Apoiar renegociação de datas já definidas;
  • Manter a transparência com o cliente.

Trabalhe diariamente para manter estes indicadores saudáveis e lhe garanto que sua dor de cabeça irá reduzir significantemente.

 

DIVERSIFICANDO VISÕES

Você lembra que destacamos com cores diferentes as etapas que eram de responsabilidade de times terceiros na construção do fluxo de Implantação? Pois é, agora que você conhece os indicadores que podemos acompanhar através do gráfico do Kanban tenho certeza que você irá querer ‘brincar’ com visões diferentes.

Por exemplo. Não seria interessante conhecer o lead time e o cycle time para as histórias direcionadas às equipes terceiras? Saber o quanto atividades direcionadas às equipes fora da sua alçada estão impactando seu projeto é uma informação valiosa para traçar novas estratégias.

Isto pode ser feito de maneira fácil, basta você trabalhar com boards diferentes no Kanban. Note que não estou falando que todos os times devem utilizar esta metodologia para você ter esta visão. Entendo que este seria o melhor dos mundos, mas sei o quão difícil é mudar esta cultura para a empresa inteira e provavelmente você não conseguirá fazer isto de ‘bate pronto’.

Faça o seguinte. Crie 2 boards idênticos no Kanban, mas desta vez não adicione a coluna ‘Waiting’ (figura 18). Nomeie 1 board como Implantação e o outro board como Terceiros.

Figura 18 – Separando a visão de terceiros

A partir deste momento seu time poderá lançar as histórias que dependem exclusivamente deles no board ‘Implantação’ e lançar as histórias que envolvem equipes terceiras no board ‘Terceiros’. Faça esta divisão com base na classificação que realizamos no mapeamento do fluxo de Implantação.

Manter os boards separados lhe permite visualizar os indicadores referentes as atividades exclusivas do seu time e os indicadores referentes as atividades realizadas por times terceiros. Estas visões lhe permitem identificar como os times terceiros estão impactando seus projetos.

Se você conseguir automatizar a abertura das histórias nos boards, sugiro que crie um board para cada time envolvido no fluxo de Implantação, aprofundando ainda mais a visão e controle que você manterá sobre o processo.

Utilizando o mesmo conceito você poderá criar um board gerencial apenas com os épicos. Esta visão lhe permite conhecer os indicadores referentes ao projeto como um todo e não mais apenas as etapas mapeadas no fluxo.

 

O PODER DA INFORMAÇÃO

Com base em todo o trabalho que lhes apresentamos até aqui, você será capaz de gerar visões importantes para garantir a gestão do seu time e aumentar a transparência no relacionamento com as demais áreas que se relacionam com o processo de Implantação.

Veja algumas visões interessantes que você poderá acompanhar:

  • Através da visão gerencial você conseguirá estimar datas para entregas de projetos com uma assertividade muito alta. Isto é feito através do indicador de lead time do board gerencial.
  • Você conseguirá acompanhar os indicadores de cada equipe terceira e será capaz de identificar quando mudanças internas destas equipes impacta seus projetos. Isto é feito através do throughput de saída acompanhada no board de terceiros.
  • Impactos devido a priorizações de histórias poderão ser medidos com base nos indicadores de cycle time ou do throughput de saída. Isto é importante para repactuar as datas de épicos e histórias já existentes.
  • Será possível planejar o impacto na produtividade do time durante ausências programadas na equipe (período de férias por exemplo). Esta análise pode ser realizada através do throughput de saída.
  • Você poderá avaliar o indicador de throughput por analista. Esta informação permite você identificar analistas que estejam com uma produtividade muito baixa para poder providenciar ações como capacitação por exemplo.
  • Dependendo do nível de automação que seu processo possuí é possível extrair os indicadores para cada uma das etapas mapeadas no fluxo de Implantação. Isto é interessante para você identificar impactos referentes aos processos da empresa. Por exemplo, o indicador de Cycle Time da etapa ‘RFC’ pode sofrer mudança de comportamento caso o processo de GMUD foi alterado.

Estes são apenas alguns exemplos de análises possíveis neste cenário. Tenho certeza que você terá novos insights quando aplicar este trabalho na realidade da sua companhia.

 

CONCLUSÃO

Este estudo de caso lhes mostrou como estruturar um time de Implantações de forma a mitigar o risco de estouro de datas alinhadas com seus stakeholders. Você pode aplica-lo em qualquer fluxo de implantação, mas seu valor será maior em fluxos que envolvem mais de uma equipe.

Não tive o intuito de lhes entregar o passo a passo exato do que devem fazer, pois entendo que você encontrará particularidades em sua empresa que deverão ser superadas com criatividade, seja adaptando os conceitos que lhes apresentei ou integrando outros conceitos à sua solução.

O mais importante é lhes instigar a estruturar soluções para seus problemas encaixando as ‘peças’ de conhecimentos que você vem acumulado ao longo da sua jornada. Seja flexível, faça pequenas alterações ou adaptações para conseguir desenvolver soluções que atendam melhor suas necessidades.

Aproveite o conhecimento que te apresentei, pois você não precisa começar do zero, mas não se prenda somente a ele. Você já pensou em adaptar esta proposta para atender requisições da Operação? Antes de falar que não é possível avalie em um nível mais profundo, identifique os verdadeiros empecilhos e faça modificações na solução se for necessário. Mas não fale que não dá porque ninguém o fez ou porque a metodologia xyz não lhe indica fazer desta forma.

Pare de copiar e comece a criar! Pare de seguir e comece a puxar!

 

Rodrigo Muniz da Rosa

 

Gerenciamento de projetos: Uma habilidade para a vida

Quando ouvimos uma conversa entre Gerentes de Projetos sempre aparecem algumas siglas e expressões estrangeiras bem típicas da categoria: PMI, PMO, PMP, PMBOK, WBS, Baseline, Deadline, Status Report, Kick off etc. Esses termos transmitem uma atmosfera de alta complexidade e de aplicação distante para qualquer pessoa “normal”.

Sou apaixonado por Gerenciamento de Projetos, trabalho há 12 anos com isso (há quase 4 anos no UOLDIVEO), leciono e estou há 8 anos envolvido com PMI São Paulo – Project Management Institute, maior instituição profissional em gerenciamento de projetos do mundo, e estou convicto que o que aprendemos e aplicamos é uma habilidade que todas as pessoas deveriam desenvolver.

A definição clássica diz que “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto exclusivo” e então abro a reflexão, quantos projetos conduzimos em nossa vida? Pode ser aquele levantamento que o chefe pediu, o curso que você está fazendo, a reforma da sua casa, a festa de casamento dos sonhos na praia, a organização de um treinamento ou um evento, ou seja, todos nós querendo ou não somos gerentes de algum projeto.

Mas é fato que nem todos nossos projetos pessoais ou profissionais são concluídos ou alcançam o resultado esperado. Porém existem milhares de profissionais reconhecidos por sua alta competência que juntos desenvolveram um guia que, se você seguir suas recomendações, há um percentual de sucesso muito maior do que se você fizer do seu jeito, esse é o Guia PMBOK®, um livro desenvolvido por gerentes de projetos de todo o mundo coligados ao PMI – Project Management Institute, onde contém as melhores práticas para a obtenção de sucesso em seus projetos.

A habilidade de fazer um projeto acontecer é importante para qualquer área de atuação, seja um advogado preparando uma defesa e usando técnicas de decomposição de escopo para que tenha a visão detalhada de um processo, um empreendedor aplicando a análise de riscos para evitar surpresas, um professor para identificar a melhor forma de se comunicar com seu público ou até você fazendo seu planejamento profissional anual usando cronograma e orçamento.

O Gerenciamento de Projetos não é apenas a “profissão” de alguns, mas sim uma habilidade valiosa para a vida e é através dos resultados de sucesso dos nossos projetos que viabilizamos o alcance dos nossos objetivos e até nossos sonhos.

Lembre-se, você é o projeto mais importante da sua vida!

 

RECOMENDAÇÕES:

VÍDEO: Construindo resultados em Gerenciamento de Projetos:
https://www.youtube.com/watch?v=xtCtKirpKwg&t=5s

VÍDEO: Conceitos fundamentais do gerenciamento de projetos
https://www.youtube.com/watch?v=9mCQORwPY-A&t=5s

VÍDEO: A lógica do Project Model Canvas:
https://www.youtube.com/watch?v=te-wbf_gB9I

SITE: PMI São Paulo Chapter
http://pmisp.org.br/
https://www.facebook.com/pmisaopaulo

Como buscar mão de obra qualificada

Eis o grande desafio que todas as empresas enfrentam nos dias de hoje: mão de obra.

Além de não ser suficiente a quantidade de formandos – que para nossa indústria vem dos cursos de ciência da computação, engenharia, publicidade etc. – a qualidade dos recém-formados é cada vez mais deficiente no Brasil.

No UOLDIVEO temos resolvido, ou tentado resolver essa questão, por três caminhos: o primeiro é apoiarmos instituições educacionais com bolsa de estudos oferecidas diretamente a alunos que se encaixam no nosso perfil de necessidade profissional. O segundo, é de promovermos cursos, certificações e aperfeiçoamento profissional para nossos colaboradores, geralmente em parceria com os fornecedores. Esses cursos podem ser ministrados no Brasil ou no exterior. Outro caminho que adotamos é o de fazermos intenso treinamento interno através dos chamados multiplicadores (pessoas que foram treinadas e possuem perfil de replicadores de conhecimento, quer seja técnico ou comportamental). Ano passado treinamos mais de 50% de nosso corpo de profissionais.

Nos encontros anuais com todos os funcionários do UOLDIVEO aproveitamos para reforçar as mensagens de Missão, Visão e Valores da Companhia, que não deixa de ser uma forma de reforçar a identidade da empresa e de treinar nossos colaboradores.

O perfil dos profissionais, de todos os tipos de empresa, vem mudando absurdamente. Na nossa indústria então, a mudança é notória e visível, desde o visual mais casual de se vestir, fisionomia, até o mais importante a meu ver, que é o comportamento.

Apesar da escolaridade ser muito qualificada (superior completo/incompleto + pós-graduação representa 92% dos profissionais), a grande massa de colaboradores por ser jovem, requer um acompanhamento bastante próximo dos gestores, esses sim, mais maduros e experientes, para mantê-los motivados e comprometidos.

Outro dia li que a chamada geração Z – pessoas que nasceram na virada do milênio para cá – já representa 27% da população mundial. Estamos falando em 2 bilhões de habitantes com esse perfil. São pessoas muito mais “antenadas” e acostumadas em usar a tecnologia de forma natural e intuitiva. São menos apegadas a valores tradicionais e, portanto, mais abertas à consumirem o novo, não tendo amarras que as inibam de expor ideias e formas de agir e pensar.

Não tenha nenhuma dúvida que essa geração nos desafia a buscar formas de criar fidelização às companhias e motivação para execução de suas tarefas. Só mesmo estando muito próximo a elas conseguiremos evoluir nessa importante missão.