Como inserir Design Thinking na sua empresa

Olá,

Sou idealizador do Congresso Nacional de Design Thinking (CONATHINK) realizado durante o último mês de março. Ao total reunimos 29 experts de Design Thinking que ministraram 38 palestras ao longo de 7 dias.

Este evento me proporcionou contato com milhares de pessoas interessadas em inovação e um dos questionamentos que mais escutei durante os 7 dias do congresso foi referente a dificuldade de inserir a inovação dentro das empresas. Em 100% dos casos o maior ofensor apontado pelas pessoas foi a cultura avessa aos valores defendidos pelo Design Thinking.

Ok, nós sabemos que a cultura da maioria das empresas foi forjada no passado, onde os valores praticados eram outros, muitas vezes contrários aos valores defendidos pelo Design Thinking. Isto realmente acaba sendo uma barreira muito grande e difícil de ser superada pela maioria dos Design Thinkers que se aventuram nesta missão.

Mas existe um caminho ainda pouco praticado que pode te levar ao sucesso, mesmo que a cultura da sua empresa não esteja 100% alinhado com os valores defendidos pelo Design Thinking.

O segredo está em não tentar mudar a empresa e sim trabalhar a forma como você está tentando introduzir o Design Thinking neste ambiente. Quer saber como?

EXERCITE OS 3 PILARES DO DESIGN THINKING: empatia, colaboração e experimentação.

A minha sugestão para você conseguir realizar isto é aplicar o Design Thinking para implantar o Design Thinking?

Pode parecer estranho, mas este é um bom caminho a se seguir.

Vamos iniciar pelo 1º pilar, a empatia.

Se você avaliar um pouco mais a fundo verá que os stakeholders da sua empresa não são contrários ao Design Thinking ou a inovação em si. Você só deve identificar qual o verdadeiro motivo que está travando o processo, a famosa segunda camada.

Defina sua persona e aplique o mapa da empatia. Provavelmente você irá se deparar com problemas como alocação de pessoas, demandas que já chegam com uma solução definida, o medo de que as falhas da fase de prototipação tornem o projeto mais caro ou impacte na credibilidade do time, a dificuldade para garantir uma data já acordada com stakeholders e por aí vai.

A grande questão é que você tem que conhecer exatamente qual é a tua barreira, pois ter essa clareza que possibilitará planejar um plano de ação para superá-la.

É possível puxar esta frente sozinho, mas se você encontrar entusiastas da inovação que possam te apoiar nesta caminhada será muito bem-vindo. Aqui você estará trabalhando o 2º pilar, a colaboração.

Assim como em um projeto padrão do Design Thinking a colaboração gera um ambiente muito propício a inovação, pois a diversidade estimula a criatividade. Mas atenção, é fundamental que as pessoas recrutadas sejam entusiastas da inovação.

O 3º pilar é um dos mais importantes no processo de introduzir o Design Thinking em uma empresa e geralmente é ignorado. Antes de ‘vender’ o Design Thinking para sua empresa, experimente.

A melhor forma de experimentar neste caso é identificar um problema conhecido na tua empresa e trabalhar em sua solução aplicando o Design Thinking. E atenção, todas empresas possuem problemas conhecidos. Esta é a oportunidade que você terá para aplicar o Design Thinking sem ninguém te cobrar por uma data. Nesta fase isto é importante, pois o time ainda está se habituando ao Design Thinking e você precisará prototipar e testar quais caminhos deve seguir. Também é nesta etapa que você deve eliminar todas as objeções mapeadas no mapa da empatia.

Ao finalizar este projeto você terá seu 1º case de sucesso, que deverá ser usado para abrir portas para o Design Thinking na sua empresa, e deverá eliminar todas as objeções que seus stakeholders possuíam.

De forma breve este são os passos que eu indico para introduzir o Design Thinking na sua empresa.

 

Grande abraço,

Rodrigo Muniz

Como administrar melhor o tempo e prioridades

Nos dias atuais temos cada vez mais nos dedicado ao trabalho full time. Temos que nos policiar para não ficarmos o tempo todo olhando e-mails, redes sociais, através do celular, tablets etc..

O grande desafio que se coloca é como nesse mundo de informações e comunicação bidirecional, podemos selecionar o que de fato interessa.

Eu tenho um hábito de ler jornais todas as manhãs, primeiramente olho a 1ª. página para justamente selecionar as reportagens que me interessa. Depois vou direto nas seções que costumo ler diariamente.

Ora, essa mesma disciplina ao ler jornais, adoto ao selecionar as notícias que me interessam durante o dia. Entre uma reunião e outra, costumo olhar para o clipping de notícias para me atualizar.

Outra questão fundamental no dia a dia agitado que vivemos, é dar “prioridade ao prioritário”. Não perca tempo com questões periféricas ou de menor importância. Foque no que de fato interessa para o seu negócio.

Pense sempre antes de avaliar ou expor uma ideia em ser o mais sucinto possível, indo direto ao ponto. As vezes essa atitude pode ser interpretada como arrogante ou prepotente, mas nada mais é do que ganhar o que há de mais precioso: “tempo”.

Quando analisarmos oportunidades de negócio, aquisições ou novos produtos/serviços, buscamos sempre olhar benchmarks e trabalhar um business plan realista, mesmo porque se o negócio andar, certamente aquela base de informação e resultado previstos se tornarão metas a serem alcançadas objetivamente. Ou seja, essa mesma praticidade e realidade deve ser aplicada em avaliação de oportunidades.

A mensagem importante aqui é tente sempre se policiar para não desperdiçar tempo com coisas inúteis ou de pouca importância. Foque de fato naquilo que é fundamental e relevante, até para sobrar tempo para nós mesmos.

Alterando as permissões e notificações do seu projeto no JIRA

No post anterior já mostrei como customizar tipos diferentes de Issue para o projeto, assim como customizar ou melhorar os Workflows e também associá-los aos diferentes tipos de Issue.

Neste post, mostrarei algumas dicas para customizar permissões e notificações do projeto.

Assim como nos Schemes anteriores (Issue Type e Workflows), ao criar um projeto as permissões e notificações assumem uma configuração padrão, porém é possível alterá-las de acordo com a necessidade. A forma de criação de Permissões e Notificações é muito semelhante, portanto, ao visualizar a forma de adicionar permissões, basta “trocar” para a parte de notificações que o conceito será basicamente o mesmo.

  1. Visualizando as permissões

Ao acessar a administração do seu projeto, do lado direito vá até o item Permissions e clique no Scheme que estará como “Default Permission Squeme”. Na tela apresentada, perceba que o Scheme associado ao projeto, poderá estar compartilhado com vários outros projetos, veja:

 

 

Ao observar que há itens compartilhados com outros projetos, o cuidado na alteração de regras de permissões é redobrado, pois isso afetará os outros projetos que compartilham esse Scheme. É aí onde entra a customização de permissões específicas para o seu projeto.

  1. Criando um Squeme específico

Para criar um Scheme para o seu projeto, clique na engrenagem do canto superior direito do JIRA e logo após em Issues.

No menu esquerdo e no canto inferior, clique em Permission Schemes:

No fim da página exibida, clique no botão Add Permission Scheme Para mudar o Scheme, clique do lado direito superior no botão Actions e na próxima tela dê um nome e descrição para o Scheme a ser criado e clique em Add.

 

  1. Associando o Scheme criado ao projeto

Com o Scheme de permissões adicionado, você precisará agora associá-lo ao seu projeto e depois partir para a edição das permissões. Retorne a administração do projeto, e clique novamente no item Default Permission Scheme (conforme exibido no item 1). Ao lado direito superior, clique na engrenagem, clique em Actions e logo após em “Use a different Scheme”. Na tela exibida, selecione o Scheme criado anteriormente e clique em Associate.

 

 

  1. Editando as permissões

Após ter associado o Scheme de permissões criado, já é possível fazer a edição das permissões. Perceba que a tela exibida é semelhante à do Scheme default, mas agora é sua que está sendo apresentada. Para editar, na mesma engrenagem do lado direito superior, clique em “Edit Permissions”.

 

Para cada permissão há uma descrição de qual é a função da mesma. Para adicionar uma permissão clique do lado direito em Add. As permissões poderão ser adicionadas para Grupos, usuários específicos, Líder do projeto no JIRA, entre outros.

 

 

Adicionadas as permissões do projeto, você poderá alterar as notificações do mesmo conforme a sua necessidade também. A forma de fazer a criação e também a associação das permissões é muito semelhante, bastando voltar à administração do projeto e ao invés de ir na parte de permissões ir na parte de Notificações do projeto.

Espero mais uma vez que essas dicas o ajudem caso esteja utilizando essa ferramenta para o controle de suas atividades.

Até o próximo post 😉

[ ]´s

Melo

Gerenciamento de projetos: Uma habilidade para a vida

Quando ouvimos uma conversa entre Gerentes de Projetos sempre aparecem algumas siglas e expressões estrangeiras bem típicas da categoria: PMI, PMO, PMP, PMBOK, WBS, Baseline, Deadline, Status Report, Kick off etc. Esses termos transmitem uma atmosfera de alta complexidade e de aplicação distante para qualquer pessoa “normal”.

Sou apaixonado por Gerenciamento de Projetos, trabalho há 12 anos com isso (há quase 4 anos no UOLDIVEO), leciono e estou há 8 anos envolvido com PMI São Paulo – Project Management Institute, maior instituição profissional em gerenciamento de projetos do mundo, e estou convicto que o que aprendemos e aplicamos é uma habilidade que todas as pessoas deveriam desenvolver.

A definição clássica diz que “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto exclusivo” e então abro a reflexão, quantos projetos conduzimos em nossa vida? Pode ser aquele levantamento que o chefe pediu, o curso que você está fazendo, a reforma da sua casa, a festa de casamento dos sonhos na praia, a organização de um treinamento ou um evento, ou seja, todos nós querendo ou não somos gerentes de algum projeto.

Mas é fato que nem todos nossos projetos pessoais ou profissionais são concluídos ou alcançam o resultado esperado. Porém existem milhares de profissionais reconhecidos por sua alta competência que juntos desenvolveram um guia que, se você seguir suas recomendações, há um percentual de sucesso muito maior do que se você fizer do seu jeito, esse é o Guia PMBOK®, um livro desenvolvido por gerentes de projetos de todo o mundo coligados ao PMI – Project Management Institute, onde contém as melhores práticas para a obtenção de sucesso em seus projetos.

A habilidade de fazer um projeto acontecer é importante para qualquer área de atuação, seja um advogado preparando uma defesa e usando técnicas de decomposição de escopo para que tenha a visão detalhada de um processo, um empreendedor aplicando a análise de riscos para evitar surpresas, um professor para identificar a melhor forma de se comunicar com seu público ou até você fazendo seu planejamento profissional anual usando cronograma e orçamento.

O Gerenciamento de Projetos não é apenas a “profissão” de alguns, mas sim uma habilidade valiosa para a vida e é através dos resultados de sucesso dos nossos projetos que viabilizamos o alcance dos nossos objetivos e até nossos sonhos.

Lembre-se, você é o projeto mais importante da sua vida!

 

RECOMENDAÇÕES:

VÍDEO: Construindo resultados em Gerenciamento de Projetos:
https://www.youtube.com/watch?v=xtCtKirpKwg&t=5s

VÍDEO: Conceitos fundamentais do gerenciamento de projetos
https://www.youtube.com/watch?v=9mCQORwPY-A&t=5s

VÍDEO: A lógica do Project Model Canvas:
https://www.youtube.com/watch?v=te-wbf_gB9I

SITE: PMI São Paulo Chapter
http://pmisp.org.br/
https://www.facebook.com/pmisaopaulo

Garanta suas Datas – Parte 3

Olá pessoal.

Dando sequência ao artigo ‘Garanta suas Datas – Parte 2’ publicado no mês  passado. Caso você não tenha lido a primeira parte sugiro voltar lá, pois poderá ter dificuldades de entender a lógica do estudo de caso.

ÉPICOS E HISTÓRIAS

No Kanban trabalhamos com Épicos e Histórias. Geralmente é criado 1 épico para cada grande demanda que chega ao time. Ao começar a atuar em um novo épico, o time se reuni para analisá-lo e quebrá-lo em histórias (etapas menores).

Como boa prática sempre procura-se quebrar o épico em histórias com aproximadamente o mesmo tamanho (o menor possível). Isto é fundamental para conseguir extrair indicadores gerenciais mais assertivos. Entrarei no detalhe um pouco mais pra frente.

Traduzindo isto para a realidade em que estávamos trabalhando, o Épico corresponde ao projeto e as Histórias correspondem às etapas mapeadas no fluxo de Implantação.

No nosso caso os tamanhos de algumas histórias destoaram das demais, mas isso não é problema, pois como o fluxo é sempre o mesmo teremos um padrão que será seguido em todos os épicos.

Identificamos no nosso fluxo a existência de algumas histórias que serão executadas 1 única vez, enquanto outras podem ser executadas repetidas vezes (uma para cada componente envolvido).

Não entendeu? Vamos considerar que o time de Implantação recebeu um projeto que possua a seguinte topologia (figura 8).

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Figura 8 – Topologia de uma implantação simples

No fluxo de Implantação verificamos a existência de histórias que estão relacionadas ao épico como um todo, vinculadas ao planejamento e/ou entendimento do projeto.  Chamamos o conjunto destas atividades de ‘Planejamento Inicial’. Vejam as histórias que mapeamos nesta fase (figura 9).

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Figura 9 – Histórias previstas no Planejamento Inicial

As demais histórias do fluxo de Implantação irão se repetir para cada componente do projeto, ou seja, todas as histórias serão avaliadas para o ‘Server A’, ‘Server B’ e ‘Server C’. De repente não será necessário aplicar todas as histórias em cada componente, mas é obrigatório analisar sua necessidade.  Veja as histórias envolvidas nesta etapa (figura 10).

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Figura 10 – Histórias do Componente

Com esta definição é possível começar a utilizar o board do Kanban.

CRIANDO O BOARD

O Kanban pode ser aplicado através da simples utilização de um quadro e vários post-its, mas particularmente prefiro o uso de ferramentas. A ferramenta permite extrair indicadores importantes para gestão do time.

Caso você não tenha nenhuma ferramenta em sua empresa indico avaliar o Trello ou o LeanKit. Ambas são muito simples de utilizar e já entregam relatórios que lhe permitem realizar a gestão do processo. O Trello possui uma versão gratuita que pode ser uma boa opção para quem está conhecendo o processo.

Sugiro que inicie com um board simples, sem muitos detalhes no início, pois a mudança de cultura por si só já será um grande desafio. A medida que o time vai se adaptando com o processo você poderá amadurecer seu board, caso sinta necessidade.

No exemplo que apresento na figura 11 lhes mostro a visão mais básica de um board do Kanban. Ele é composto pelas seguintes colunas:

  • To Do: Backlog de histórias já liberadas para trabalho;
  • WIP: Histórias que o time está trabalhando neste momento;
  • Waiting: Histórias que estão presas com equipes externas (liberação de ACL por exemplo);
  • Review: A história que está nesta coluna deverá ser revisada por um analista, não podendo ser o mesmo que a executou na coluna WIP. Apesar de parecer retrabalho é uma atividade relativamente rápida e mitiga muito o risco de falhas no projeto;
  • Done: Histórias já concluídas.

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Figura 11 – Board criado no Trello

Considero está uma visão básica, mas que lhe permite garantir uma boa condução da implantação. Agora é só colocar para rodar o processo.

COLOCANDO PARA RODAR

As histórias não são inclusas de 1 única vez no backlog do time (coluna TO DO). Elas são inclusas a medida que suas dependências são encerradas.

Muitas vezes queremos adiantar o trabalho e desrespeitamos as dependências. Este comportamento pode gerar retrabalho, pois 1 alteração que ocorra nas histórias anteriores que estavam vivas significa ter que rever todas as atividades que foram ‘adiantadas’. Segure seu impulso e não faça isto.

Como estamos indicando alocar mais de 1 analista para atuar em cada projeto, corremos o risco de todas as atividades estarem ‘presas’, seja aguardando atividades de times terceiros ou liberações das dependências. Você consegue evitar esta situação trabalhando com mais de 1 épico de cada vez.

Ambos os épicos estarão quebrados em histórias no board da equipe. O segredo está em não amarrar o analista a histórias de apenas um determinado épico, pois neste caso voltaremos ao cenário inicial. Os analistas da equipe devem atuar em qualquer história disponível no momento, indiferente de qual épico seja.

A quantidade de épicos concorrentes deverá ser avaliada pontualmente, pois irá depender muito do seu fluxo de implantação e do tamanho do seu time.

SISTEMA PUXADO

Ao implantar o Kanban o time irá registrar todas as histórias que estão executando no board da equipe. Neste momento existe uma forte tendência de nos depararmos com o cenário apresentado na figura 12, onde o mesmo analista aparece atuando em diversas atividades ao mesmo tempo.

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Este comportamento é conhecido como sistema empurrado, isto é, o analista já está atuando em uma história, enquanto vão empurrando outras atividades para ele realizar.

Muitos gestores acreditam que desta forma o time está sendo produtivo, mas não se engane. Foi provado que com esta forma de trabalho a produtividade diminui e o risco de ficar ‘rebarbas’ é maior.

A solução apresentada pelo Kanban é o conceito de sistema puxado (figura 13).

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Figura 13 – Sistema Puxado

Neste cenário o analista trabalha em 1 história por vez, sempre focando na coluna da direita para a coluna da esquerda, ou seja, ele irá puxá-las. Trabalhar em 1 história por vez garante maior velocidade e qualidade na entrega. Para detalhes deste assunto indico aprofundar seus estudos nos livros indicados no tópico ‘Métodos Ágeis’.

A prioridade de atendimento deve ser realizada sempre da história mais antiga (coluna da direita) para a história mais nova (coluna da esquerda). Portanto, no board de exemplo apresentado na figura 13, as histórias paradas nas colunas ‘Review’ ou ‘WIP’ devem ser tratadas antes de puxar novas histórias da coluna ‘DO TO’.

Você só terá o Kanban funcionando corretamente quando entender e praticar este conceito.

 

GESTÃO DO DAILY

Para o bom funcionamento do Kanban é fundamental a existência do Daily. O Daily nada mais é do que um acompanhamento rápido realizado no board diariamente para identificar se o fluxo está sendo seguido corretamente.

Neste processo é muito importante a participação de todo o time presencialmente, pois quaisquer dúvidas que venham a surgir devem ser esclarecidas na hora.

Não confunda o daily com reunião de trabalho das atividades. O objetivo não é entrar no detalhe de cada história viva e sim verificar se o processo está ocorrendo conforme previsto. Veja a seguir algumas falhas que você pode identificar no daily:

  • Existem analistas trabalhando em mais de 1 histórias ao mesmo tempo;
  • Estão sendo puxadas novas histórias enquanto existem histórias vivas sem atuação;
  • Histórias estão sendo priorizadas fora da sequência indicada na coluna ‘To Do’;
  • O WIP está muito ‘gordo’;

Estes são apenas alguns exemplos, mas você com certeza se deparará com outras situações.

A medida que o time for ganhando maturidade no processo, o daily tende a ser realizado cada vez mais rápido. Ele é especialmente importante nos primeiros meses de vida do processo, mas você nunca poderá deixar de realizá-lo.

 

ESTRUTURAR EQUIPE EM CÉLULAS

Caso você esteja trabalhando com um time de implantação grande, é provável que você conseguirá ter maior vazão no fluxo proposto, certo? Correto!

Mas na prática nos deparamos com alguns problemas gerados neste cenário, como por exemplo:

  • Gestão do daily complexo. Onera tempo e dificulta alocação de recursos.
  • O board possuirá muitas histórias e irá dificultar o entendimento por parte dos stakeholders envolvidos;
  • Times muito grandes possuem maior reincidência de atritos de relacionamentos na condução do processo;

Visando evitar este tipo de situação sugiro que você crie células reduzidas com no mínimo 2 e no máximo 4 analistas (figura 14). Esta estratégia lhe ajudará na gestão do processo e influenciará na performance do time.

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Figura 14 – Equipe distribuída em células de 2 a 4 analistas

Apenas tome cuidado para que você não gere grupos isolados, as famosas ‘panelinhas’.

Lembre-se que o objetivo deste estudo é justamente desvincular o projeto do analista, sendo assim, nada nos impede de promover a movimentação de analistas entre as células. Isto lhe permite incrementar as células que necessitem agilizar determinadas entregas, além de ajudar na integração entre todos os analistas da equipe (figura 15).

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Figura 15 – É possível movimentar analistas entre as células

Quando seu time estiver maduro nesta estrutura você realmente estará atuando com a gestão distribuída e o risco de impactar datas devido à ausência de analistas estará mitigada. Mas o mais legal de todo o processo está por vir. A análise dos números.

 Abraços,

Muniz

Design Thinking – Parte 2

Olá pessoal, tudo bem?

Saiu a continuação do vídeo mostrando como utilizar o Design Thinking nos seus projetos!

Só para lembrar, dividimos o artigo em duas partes:

Parte I – Na primeira parte do artigo (veja aqui), mostrei como iniciar o projeto (etapas preliminares) e como coletar dados e informações para a condução do mesmo (Imersão).

Parte II – Neste vídeo veremos como analisar as informações levantadas, sintetizá-las, levantamento de ideias e criação dos modelos (protótipos) do projeto.

Se você já assistiu o primeiro vídeo, aumenta o volume aí e dá um play no vídeo!

 

Processos, “pra” que te quero?

Olá pessoal, tudo bem? Nosso blog está bacana, não é mesmo?

Hoje vamos abordar um assunto um pouco diferente, mas que também julgamos importante.

A rotina diária das pessoas inclui uma série de atividades: levantar, tomar banho, escovar os dentes, se arrumar, dirigir, deixar os filhos na escola, trabalhar, almoçar, pagar contas, estudar, etc. Fazemos isso naturalmente, sem se atentar que para cada atividade há uma “sequência lógica” para se chegar ao objetivo específico.

Por exemplo, a atividade de tomar banho! Não é possível tomar um banho quente sem antes ligar o chuveiro, assim como o aquecimento da água ficará comprometido se a conta de energia não estiver paga, não é mesmo? Se houver falha no chuveiro, sabemos que é preciso repará-lo, mas não há como fazer isso sem saber o modelo, sem ter o mínimo de conhecimento de elétrica ou enquanto alguém está tomando um banho gelado, certo?

Imagine, então, executar uma série de atividades do dia-a-dia sem regras, sem sequência, sem funções para lhe auxiliar, sem relógio para controlar os horários para execução, etc.

Assim como em nossas vidas, as empresas também precisam de sequências, funções, atividades e regras. E aqui que entram os Processos.

Vamos lá …

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas para se chegar a um objetivo, sendo composto por entradas, atividades, funções, regras e saídas. Básico certo? Mas será que todos enxergam a importância disso?

Apesar da importância dos processos e seus benefícios às organizações, clientes e profissionais, persiste a visão da burocracia e da documentação extensa. Neste sentido, um dos desafios para as equipes de Qualidade é transformar um produto de natureza “chata” em algo que efetivamente agregue valor aos seus usuários.

No UOLDIVEO, trabalhamos com processos baseados nas melhores práticas ITIL® e normas ISO/IEC 20000 e ISO/IEC 27001, e é comum existirem questionamentos sobre a necessidade efetiva destes processos na companhia.

A resposta dada aos questionamentos é sempre SIM: os processos são necessários! Não somente por conta das boas práticas ou para atender os requisitos de normas e conformidades com órgãos reguladores, mas porque são justamente os processos que garantem a consistência de uma série de atividades, auxiliam a produzir resultados e a definir papéis e responsabilidades das equipes envolvidas, melhorar a qualidade de serviços e entregar as necessidades de clientes, e acima de tudo, auxiliam na redução e otimização de custos.

É chato pagar contas, mas a importância disso é observada quando ao ligar o chuveiro a agua que sai do mesmo está quente, ou seja, a conta de energia foi paga. Se há uma redução na conta de água, o processo de fechar a torneira enquanto escova os dentes, ou de lavar o quintal com água da chuva foi importante para esse resultado. E não se faz isso sem lógica, sem disciplina e sem a definição do objetivo.

Nas empresas os profissionais devem enxergar os processos com a mesma importância, e fazer com que eles se tornem “naturais”, não deixando de lado é claro a atenção na execução de cada um deles.

Neste caso, a automação de processos é outro item facilitado. Uma vez que as atividades estejam mapeadas é possível detectar gargalos, padronizar e otimizar ações. Melhoria contínua é – por fim – introduzida gerando benefícios crescentes ao produto ou serviço.

Reportar e registrar uma falha sempre que detectada (seja em sistemas, equipamentos ou documentações), corrigir e registrar detalhadamente as soluções, escalonar corretamente, registrar as mudanças e avaliar o que pode ser impactado, alinhar e manter a comunicação com os envolvidos, tudo isso é importante para a que haja qualidade nas entregas e para que o cliente (interno ou externo), fique satisfeito. Além disso, vale citar que prejuízos podem ser evitados, principalmente em eventuais casos de eventos de crise.

Por fim, vale lembrar que nada está escrito em pedra e podem existir exceções, porém, estas não podem virar regras ou mudar sem avaliação as definições existentes.

Como disse em outro post, nada é tão bom que não possa ser melhorado e no caso de Processos, os profissionais têm papel fundamental para as melhorias.

“Não é suficiente você fazer o seu melhor; primeiro você precisa saber exatamente o que fazer, para depois dar o seu melhor

Edwards Deming

Até a próxima.

Melo

Comunicação = Conteúdo + Forma

Já ouvi muitas vezes que uma boa comunicação é fator determinante para o sucesso de qualquer coisa que fazemos, seja: um projeto, uma gestão, um processo, mas é na prática que percebemos o quanto a comunicação pode construir ou destruir algo.

É sabido que uma boa comunicação é composta por um bom conteúdo e uma boa forma, ou seja, conteúdo e forma são partes distintas da comunicação que quando juntas na medida certa são como queijo e goiabada, dando equilíbrio e um sabor especial que atrai e agrada aos que experimentam.

Quando assisto palestras, reuniões de status, apresentações de produtos sempre reparo na quantidade exagerada de conteúdos e a baixa preocupação com a forma que será apresentada. Acredito que parte da responsabilidade dessa prática de excesso de conteúdo vem da vida acadêmica, onde professores substituíram a lousa e giz pela não tão querida apresentação Power Point.

Acredito que o uso de softwares de apresentação é uma grande oportunidade para dar a melhor forma ao conteúdo, escolhendo os recursos corretos, tais como: fontes, cores, formas, gráficos, animações etc é possível potencializar o poder de comunicação da mensagem que queremos transmitir.

Após anos de leitura, palestras, aprendizado e experiências de sucesso e insucesso, criei um modelo que apoia a criação de uma apresentação, o qual batizei de “PPT Canvas”, inspirados dos modelos de criação coletiva “Business Model Canvas®” e “Project Model Canvas®”.

 

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O modelo é simples e tem a intensão de ajudar o apresentador a pensar na melhor forma de apresentar seu conteúdo, selecionando o que há de necessário e interessante e o distribuindo em três partes: início, meio e fim.

Contudo, acredito que uma apresentação bem elaborada eleva a confiança, interesse e o engajamento dos interessados e ainda pode ser uma oportunidade única para dar visibilidade a um trabalho bem executado.

 

Design Thinking- Parte 1 (Vídeo)

Olá pessoal, tudo bem?

No meu post anterior eu apresentei a vocês o Design Thinking, essa nova forma de se resolver problemas, buscar inovações e fazer gestão empresarial.

Agora que já sabemos o que é o Design Thinking, chegou a hora de ver como utilizá-lo.

Como o assunto é bem vasto, irei dividir o artigo em duas partes:

Parte I – Introdução, Etapas preliminares e Imersão;

Parte II – Análise e síntese, Ideação e Prototipação.

A segunda parte do artigo irá ao ar posteriormente aqui no blog, então fique antenado aqui e não deixe de  comentar sobre o vídeo, curtir e compartilhar!

Grande abraço!

Pode colocar seu fone e aproveitar todo o conteúdo que o Leandro Shimoda fez  com exclusividade para todos os assinantes . Clique no play e confira.

 

UCaaS e o ganho de produtividade no trabalho remoto

Em meu primeiro post nesse blog levantei algumas questões sobre a necessidade (e a dificuldade) de inovar com foco na simplicidade e os possíveis ganhos em produtividade. Se você não leu, acesse clicando aqui 

Proponho agora explorarmos uma das questões daquele artigo, e falar sobre UCaaS.

Para quem não está familiarizado, UCaaS é o acrônimo para “Unified Communications as a Service” ou Comunicações Unificadas como Serviço, em tradução livre. Sabe quando você sente sua falta? Quando precisa trabalhar de forma remota e percebe que será frustrante, pouco produtivo e diferente de qualquer relato que enaltece os ganhos de produtividade da prática de home office.

A necessidade por um serviço de comunicação unificado começou a dar sinais de importância justamente quando outras siglas descoladas pipocaram aqui e ali. Primeiro, o colaborador trouxe para dentro do ambiente produtivo seu próprio dispositivo de trabalho (BYOD – Bring Your Own Device). Com eles, vieram seus próprios aplicativos (BYOA – Bring Your Own App). Em pouco tempo, seus dispositivos e aplicativos estavam trabalhando com dados da empresa, e para facilitar o tráfego das informações, nada melhor do que um repositório na Nuvem, certo? Mas o colaborador descobriu que seria mais produtivo ainda se ele utilizasse sua própria nuvem para essa finalidade (BYOC –Bring Your Own Cloud). O ganho de produtividade foi considerável, assim como a enxaqueca do Especialista em Segurança da empresa, que perdeu várias noites de sono tentando conciliar uma solução que atendesse o inegável ganho de produtividade com a integridade de dados sensíveis da empresa.

Unified Communications as a Service – UCaaS nasceu com a meta de congregar e aprimorar os processos de trabalho ungidos pelos “BYO…”. Na verdade, concentra-se no ganho de produtividade mirando a execução das atividades de forma remota e confiável, tangível e controlável. Eis o analgésico para a enxaqueca do Especialista em Segurança.

Onde ocorre esse ganho?

Processos são redesenhados para receber as novas formas de interação, criando um ambiente de comunicação unificada sediado na Nuvem e com acesso para todos. A partir daí o colaborador pode acessar dados de trabalho e utilizá-los através de seus próprios dispositivos, além de fazê-lo à distância e em tempo real. Estabelecido isso, o ganho de produtividade torna-se palpável, permitindo um modelo de trabalho remoto mais seguro e eficaz. O próximo passo é incorporar a essa nuvem, também, fornecedores e, principalmente, clientes.

O modelo entrega recursos interessantes, como baixo investimento em instalação de aplicativos e fácil aderência de todos os envolvidos. E por utilizar ambientes baseados na Nuvem, pode ser criado de acordo com a demanda e conveniência exigida, sem infligir custos exorbitantes.

Mais pontualmente:

  • PARA OS COLABORADORES:
    Haverá uma evolução no modelo de trabalho, principalmente no remoto (caso do home office, por exemplo), pois o controle sobre a produtividade será melhorado e problemas como atrasos por deslocamento serão postergados. Em tempos de crise de transporte nos grandes centros urbanos essa é uma tática bastante atraente.
  • PARA OS CLIENTES:
    Estabelecendo um ecossistema nesses moldes será possível atingir um SLA mais baixo (em função da redução de camadas intermediárias entre as partes envolvidas), transparente e factível, com ganho de produtividade para ambos os lados, a baixo ou nenhum custo repassado ao Cliente.
  • PARA A EMPRESA QUE MANTÉM O AMBIENTE:
    Além dos pontos já discutidos, o planejamento para crescimento é menos ruidoso devido à escalabilidade que a Nuvem que abriga o serviço naturalmente possui. Na questão “Segurança”, será possível atribuir níveis personalizados de acesso e proteção ao conteúdo também com esses recursos já bastante difundidos em ambientes na Nuvem.

Já praticamos em nosso cotidiano um pouco de UCaaS quando realizamos reuniões por conference calls, ou quando pedimos a um colaborador que trabalhe de casa durante uma semana para realizar um sprint em determinada tarefa. Mas o quanto de informalidade ou de insegurança há nisso? A adoção de UCaaS oficializa de certa forma este tipo de relacionamento, aparando as arestas da informalidade, aumentando o controle e segurança da informação, trazendo mais personas para o ambiente compartilhado (clientes e fornecedores) e pensando de forma inteligente o ganho em produtividade.

 

Abraços e até o próximo post.

Marcelo Simonka