Alterando as permissões e notificações do seu projeto no JIRA

No post anterior já mostrei como customizar tipos diferentes de Issue para o projeto, assim como customizar ou melhorar os Workflows e também associá-los aos diferentes tipos de Issue.

Neste post, mostrarei algumas dicas para customizar permissões e notificações do projeto.

Assim como nos Schemes anteriores (Issue Type e Workflows), ao criar um projeto as permissões e notificações assumem uma configuração padrão, porém é possível alterá-las de acordo com a necessidade. A forma de criação de Permissões e Notificações é muito semelhante, portanto, ao visualizar a forma de adicionar permissões, basta “trocar” para a parte de notificações que o conceito será basicamente o mesmo.

  1. Visualizando as permissões

Ao acessar a administração do seu projeto, do lado direito vá até o item Permissions e clique no Scheme que estará como “Default Permission Squeme”. Na tela apresentada, perceba que o Scheme associado ao projeto, poderá estar compartilhado com vários outros projetos, veja:

 

 

Ao observar que há itens compartilhados com outros projetos, o cuidado na alteração de regras de permissões é redobrado, pois isso afetará os outros projetos que compartilham esse Scheme. É aí onde entra a customização de permissões específicas para o seu projeto.

  1. Criando um Squeme específico

Para criar um Scheme para o seu projeto, clique na engrenagem do canto superior direito do JIRA e logo após em Issues.

No menu esquerdo e no canto inferior, clique em Permission Schemes:

No fim da página exibida, clique no botão Add Permission Scheme Para mudar o Scheme, clique do lado direito superior no botão Actions e na próxima tela dê um nome e descrição para o Scheme a ser criado e clique em Add.

 

  1. Associando o Scheme criado ao projeto

Com o Scheme de permissões adicionado, você precisará agora associá-lo ao seu projeto e depois partir para a edição das permissões. Retorne a administração do projeto, e clique novamente no item Default Permission Scheme (conforme exibido no item 1). Ao lado direito superior, clique na engrenagem, clique em Actions e logo após em “Use a different Scheme”. Na tela exibida, selecione o Scheme criado anteriormente e clique em Associate.

 

 

  1. Editando as permissões

Após ter associado o Scheme de permissões criado, já é possível fazer a edição das permissões. Perceba que a tela exibida é semelhante à do Scheme default, mas agora é sua que está sendo apresentada. Para editar, na mesma engrenagem do lado direito superior, clique em “Edit Permissions”.

 

Para cada permissão há uma descrição de qual é a função da mesma. Para adicionar uma permissão clique do lado direito em Add. As permissões poderão ser adicionadas para Grupos, usuários específicos, Líder do projeto no JIRA, entre outros.

 

 

Adicionadas as permissões do projeto, você poderá alterar as notificações do mesmo conforme a sua necessidade também. A forma de fazer a criação e também a associação das permissões é muito semelhante, bastando voltar à administração do projeto e ao invés de ir na parte de permissões ir na parte de Notificações do projeto.

Espero mais uma vez que essas dicas o ajudem caso esteja utilizando essa ferramenta para o controle de suas atividades.

Até o próximo post 😉

[ ]´s

Melo

Gerenciamento de projetos: Uma habilidade para a vida

Quando ouvimos uma conversa entre Gerentes de Projetos sempre aparecem algumas siglas e expressões estrangeiras bem típicas da categoria: PMI, PMO, PMP, PMBOK, WBS, Baseline, Deadline, Status Report, Kick off etc. Esses termos transmitem uma atmosfera de alta complexidade e de aplicação distante para qualquer pessoa “normal”.

Sou apaixonado por Gerenciamento de Projetos, trabalho há 12 anos com isso (há quase 4 anos no UOLDIVEO), leciono e estou há 8 anos envolvido com PMI São Paulo – Project Management Institute, maior instituição profissional em gerenciamento de projetos do mundo, e estou convicto que o que aprendemos e aplicamos é uma habilidade que todas as pessoas deveriam desenvolver.

A definição clássica diz que “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto exclusivo” e então abro a reflexão, quantos projetos conduzimos em nossa vida? Pode ser aquele levantamento que o chefe pediu, o curso que você está fazendo, a reforma da sua casa, a festa de casamento dos sonhos na praia, a organização de um treinamento ou um evento, ou seja, todos nós querendo ou não somos gerentes de algum projeto.

Mas é fato que nem todos nossos projetos pessoais ou profissionais são concluídos ou alcançam o resultado esperado. Porém existem milhares de profissionais reconhecidos por sua alta competência que juntos desenvolveram um guia que, se você seguir suas recomendações, há um percentual de sucesso muito maior do que se você fizer do seu jeito, esse é o Guia PMBOK®, um livro desenvolvido por gerentes de projetos de todo o mundo coligados ao PMI – Project Management Institute, onde contém as melhores práticas para a obtenção de sucesso em seus projetos.

A habilidade de fazer um projeto acontecer é importante para qualquer área de atuação, seja um advogado preparando uma defesa e usando técnicas de decomposição de escopo para que tenha a visão detalhada de um processo, um empreendedor aplicando a análise de riscos para evitar surpresas, um professor para identificar a melhor forma de se comunicar com seu público ou até você fazendo seu planejamento profissional anual usando cronograma e orçamento.

O Gerenciamento de Projetos não é apenas a “profissão” de alguns, mas sim uma habilidade valiosa para a vida e é através dos resultados de sucesso dos nossos projetos que viabilizamos o alcance dos nossos objetivos e até nossos sonhos.

Lembre-se, você é o projeto mais importante da sua vida!

 

RECOMENDAÇÕES:

VÍDEO: Construindo resultados em Gerenciamento de Projetos:
https://www.youtube.com/watch?v=xtCtKirpKwg&t=5s

VÍDEO: Conceitos fundamentais do gerenciamento de projetos
https://www.youtube.com/watch?v=9mCQORwPY-A&t=5s

VÍDEO: A lógica do Project Model Canvas:
https://www.youtube.com/watch?v=te-wbf_gB9I

SITE: PMI São Paulo Chapter
http://pmisp.org.br/
https://www.facebook.com/pmisaopaulo

Garanta suas Datas – Parte 3

Olá pessoal.

Dando sequência ao artigo ‘Garanta suas Datas – Parte 2’ publicado no mês  passado. Caso você não tenha lido a primeira parte sugiro voltar lá, pois poderá ter dificuldades de entender a lógica do estudo de caso.

ÉPICOS E HISTÓRIAS

No Kanban trabalhamos com Épicos e Histórias. Geralmente é criado 1 épico para cada grande demanda que chega ao time. Ao começar a atuar em um novo épico, o time se reuni para analisá-lo e quebrá-lo em histórias (etapas menores).

Como boa prática sempre procura-se quebrar o épico em histórias com aproximadamente o mesmo tamanho (o menor possível). Isto é fundamental para conseguir extrair indicadores gerenciais mais assertivos. Entrarei no detalhe um pouco mais pra frente.

Traduzindo isto para a realidade em que estávamos trabalhando, o Épico corresponde ao projeto e as Histórias correspondem às etapas mapeadas no fluxo de Implantação.

No nosso caso os tamanhos de algumas histórias destoaram das demais, mas isso não é problema, pois como o fluxo é sempre o mesmo teremos um padrão que será seguido em todos os épicos.

Identificamos no nosso fluxo a existência de algumas histórias que serão executadas 1 única vez, enquanto outras podem ser executadas repetidas vezes (uma para cada componente envolvido).

Não entendeu? Vamos considerar que o time de Implantação recebeu um projeto que possua a seguinte topologia (figura 8).

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Figura 8 – Topologia de uma implantação simples

No fluxo de Implantação verificamos a existência de histórias que estão relacionadas ao épico como um todo, vinculadas ao planejamento e/ou entendimento do projeto.  Chamamos o conjunto destas atividades de ‘Planejamento Inicial’. Vejam as histórias que mapeamos nesta fase (figura 9).

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Figura 9 – Histórias previstas no Planejamento Inicial

As demais histórias do fluxo de Implantação irão se repetir para cada componente do projeto, ou seja, todas as histórias serão avaliadas para o ‘Server A’, ‘Server B’ e ‘Server C’. De repente não será necessário aplicar todas as histórias em cada componente, mas é obrigatório analisar sua necessidade.  Veja as histórias envolvidas nesta etapa (figura 10).

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Figura 10 – Histórias do Componente

Com esta definição é possível começar a utilizar o board do Kanban.

CRIANDO O BOARD

O Kanban pode ser aplicado através da simples utilização de um quadro e vários post-its, mas particularmente prefiro o uso de ferramentas. A ferramenta permite extrair indicadores importantes para gestão do time.

Caso você não tenha nenhuma ferramenta em sua empresa indico avaliar o Trello ou o LeanKit. Ambas são muito simples de utilizar e já entregam relatórios que lhe permitem realizar a gestão do processo. O Trello possui uma versão gratuita que pode ser uma boa opção para quem está conhecendo o processo.

Sugiro que inicie com um board simples, sem muitos detalhes no início, pois a mudança de cultura por si só já será um grande desafio. A medida que o time vai se adaptando com o processo você poderá amadurecer seu board, caso sinta necessidade.

No exemplo que apresento na figura 11 lhes mostro a visão mais básica de um board do Kanban. Ele é composto pelas seguintes colunas:

  • To Do: Backlog de histórias já liberadas para trabalho;
  • WIP: Histórias que o time está trabalhando neste momento;
  • Waiting: Histórias que estão presas com equipes externas (liberação de ACL por exemplo);
  • Review: A história que está nesta coluna deverá ser revisada por um analista, não podendo ser o mesmo que a executou na coluna WIP. Apesar de parecer retrabalho é uma atividade relativamente rápida e mitiga muito o risco de falhas no projeto;
  • Done: Histórias já concluídas.

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Figura 11 – Board criado no Trello

Considero está uma visão básica, mas que lhe permite garantir uma boa condução da implantação. Agora é só colocar para rodar o processo.

COLOCANDO PARA RODAR

As histórias não são inclusas de 1 única vez no backlog do time (coluna TO DO). Elas são inclusas a medida que suas dependências são encerradas.

Muitas vezes queremos adiantar o trabalho e desrespeitamos as dependências. Este comportamento pode gerar retrabalho, pois 1 alteração que ocorra nas histórias anteriores que estavam vivas significa ter que rever todas as atividades que foram ‘adiantadas’. Segure seu impulso e não faça isto.

Como estamos indicando alocar mais de 1 analista para atuar em cada projeto, corremos o risco de todas as atividades estarem ‘presas’, seja aguardando atividades de times terceiros ou liberações das dependências. Você consegue evitar esta situação trabalhando com mais de 1 épico de cada vez.

Ambos os épicos estarão quebrados em histórias no board da equipe. O segredo está em não amarrar o analista a histórias de apenas um determinado épico, pois neste caso voltaremos ao cenário inicial. Os analistas da equipe devem atuar em qualquer história disponível no momento, indiferente de qual épico seja.

A quantidade de épicos concorrentes deverá ser avaliada pontualmente, pois irá depender muito do seu fluxo de implantação e do tamanho do seu time.

SISTEMA PUXADO

Ao implantar o Kanban o time irá registrar todas as histórias que estão executando no board da equipe. Neste momento existe uma forte tendência de nos depararmos com o cenário apresentado na figura 12, onde o mesmo analista aparece atuando em diversas atividades ao mesmo tempo.

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Este comportamento é conhecido como sistema empurrado, isto é, o analista já está atuando em uma história, enquanto vão empurrando outras atividades para ele realizar.

Muitos gestores acreditam que desta forma o time está sendo produtivo, mas não se engane. Foi provado que com esta forma de trabalho a produtividade diminui e o risco de ficar ‘rebarbas’ é maior.

A solução apresentada pelo Kanban é o conceito de sistema puxado (figura 13).

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Figura 13 – Sistema Puxado

Neste cenário o analista trabalha em 1 história por vez, sempre focando na coluna da direita para a coluna da esquerda, ou seja, ele irá puxá-las. Trabalhar em 1 história por vez garante maior velocidade e qualidade na entrega. Para detalhes deste assunto indico aprofundar seus estudos nos livros indicados no tópico ‘Métodos Ágeis’.

A prioridade de atendimento deve ser realizada sempre da história mais antiga (coluna da direita) para a história mais nova (coluna da esquerda). Portanto, no board de exemplo apresentado na figura 13, as histórias paradas nas colunas ‘Review’ ou ‘WIP’ devem ser tratadas antes de puxar novas histórias da coluna ‘DO TO’.

Você só terá o Kanban funcionando corretamente quando entender e praticar este conceito.

 

GESTÃO DO DAILY

Para o bom funcionamento do Kanban é fundamental a existência do Daily. O Daily nada mais é do que um acompanhamento rápido realizado no board diariamente para identificar se o fluxo está sendo seguido corretamente.

Neste processo é muito importante a participação de todo o time presencialmente, pois quaisquer dúvidas que venham a surgir devem ser esclarecidas na hora.

Não confunda o daily com reunião de trabalho das atividades. O objetivo não é entrar no detalhe de cada história viva e sim verificar se o processo está ocorrendo conforme previsto. Veja a seguir algumas falhas que você pode identificar no daily:

  • Existem analistas trabalhando em mais de 1 histórias ao mesmo tempo;
  • Estão sendo puxadas novas histórias enquanto existem histórias vivas sem atuação;
  • Histórias estão sendo priorizadas fora da sequência indicada na coluna ‘To Do’;
  • O WIP está muito ‘gordo’;

Estes são apenas alguns exemplos, mas você com certeza se deparará com outras situações.

A medida que o time for ganhando maturidade no processo, o daily tende a ser realizado cada vez mais rápido. Ele é especialmente importante nos primeiros meses de vida do processo, mas você nunca poderá deixar de realizá-lo.

 

ESTRUTURAR EQUIPE EM CÉLULAS

Caso você esteja trabalhando com um time de implantação grande, é provável que você conseguirá ter maior vazão no fluxo proposto, certo? Correto!

Mas na prática nos deparamos com alguns problemas gerados neste cenário, como por exemplo:

  • Gestão do daily complexo. Onera tempo e dificulta alocação de recursos.
  • O board possuirá muitas histórias e irá dificultar o entendimento por parte dos stakeholders envolvidos;
  • Times muito grandes possuem maior reincidência de atritos de relacionamentos na condução do processo;

Visando evitar este tipo de situação sugiro que você crie células reduzidas com no mínimo 2 e no máximo 4 analistas (figura 14). Esta estratégia lhe ajudará na gestão do processo e influenciará na performance do time.

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Figura 14 – Equipe distribuída em células de 2 a 4 analistas

Apenas tome cuidado para que você não gere grupos isolados, as famosas ‘panelinhas’.

Lembre-se que o objetivo deste estudo é justamente desvincular o projeto do analista, sendo assim, nada nos impede de promover a movimentação de analistas entre as células. Isto lhe permite incrementar as células que necessitem agilizar determinadas entregas, além de ajudar na integração entre todos os analistas da equipe (figura 15).

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Figura 15 – É possível movimentar analistas entre as células

Quando seu time estiver maduro nesta estrutura você realmente estará atuando com a gestão distribuída e o risco de impactar datas devido à ausência de analistas estará mitigada. Mas o mais legal de todo o processo está por vir. A análise dos números.

 Abraços,

Muniz

Design Thinking – Parte 2

Olá pessoal, tudo bem?

Saiu a continuação do vídeo mostrando como utilizar o Design Thinking nos seus projetos!

Só para lembrar, dividimos o artigo em duas partes:

Parte I – Na primeira parte do artigo (veja aqui), mostrei como iniciar o projeto (etapas preliminares) e como coletar dados e informações para a condução do mesmo (Imersão).

Parte II – Neste vídeo veremos como analisar as informações levantadas, sintetizá-las, levantamento de ideias e criação dos modelos (protótipos) do projeto.

Se você já assistiu o primeiro vídeo, aumenta o volume aí e dá um play no vídeo!

 

Processos, “pra” que te quero?

Olá pessoal, tudo bem? Nosso blog está bacana, não é mesmo?

Hoje vamos abordar um assunto um pouco diferente, mas que também julgamos importante.

A rotina diária das pessoas inclui uma série de atividades: levantar, tomar banho, escovar os dentes, se arrumar, dirigir, deixar os filhos na escola, trabalhar, almoçar, pagar contas, estudar, etc. Fazemos isso naturalmente, sem se atentar que para cada atividade há uma “sequência lógica” para se chegar ao objetivo específico.

Por exemplo, a atividade de tomar banho! Não é possível tomar um banho quente sem antes ligar o chuveiro, assim como o aquecimento da água ficará comprometido se a conta de energia não estiver paga, não é mesmo? Se houver falha no chuveiro, sabemos que é preciso repará-lo, mas não há como fazer isso sem saber o modelo, sem ter o mínimo de conhecimento de elétrica ou enquanto alguém está tomando um banho gelado, certo?

Imagine, então, executar uma série de atividades do dia-a-dia sem regras, sem sequência, sem funções para lhe auxiliar, sem relógio para controlar os horários para execução, etc.

Assim como em nossas vidas, as empresas também precisam de sequências, funções, atividades e regras. E aqui que entram os Processos.

Vamos lá …

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas para se chegar a um objetivo, sendo composto por entradas, atividades, funções, regras e saídas. Básico certo? Mas será que todos enxergam a importância disso?

Apesar da importância dos processos e seus benefícios às organizações, clientes e profissionais, persiste a visão da burocracia e da documentação extensa. Neste sentido, um dos desafios para as equipes de Qualidade é transformar um produto de natureza “chata” em algo que efetivamente agregue valor aos seus usuários.

No UOLDIVEO, trabalhamos com processos baseados nas melhores práticas ITIL® e normas ISO/IEC 20000 e ISO/IEC 27001, e é comum existirem questionamentos sobre a necessidade efetiva destes processos na companhia.

A resposta dada aos questionamentos é sempre SIM: os processos são necessários! Não somente por conta das boas práticas ou para atender os requisitos de normas e conformidades com órgãos reguladores, mas porque são justamente os processos que garantem a consistência de uma série de atividades, auxiliam a produzir resultados e a definir papéis e responsabilidades das equipes envolvidas, melhorar a qualidade de serviços e entregar as necessidades de clientes, e acima de tudo, auxiliam na redução e otimização de custos.

É chato pagar contas, mas a importância disso é observada quando ao ligar o chuveiro a agua que sai do mesmo está quente, ou seja, a conta de energia foi paga. Se há uma redução na conta de água, o processo de fechar a torneira enquanto escova os dentes, ou de lavar o quintal com água da chuva foi importante para esse resultado. E não se faz isso sem lógica, sem disciplina e sem a definição do objetivo.

Nas empresas os profissionais devem enxergar os processos com a mesma importância, e fazer com que eles se tornem “naturais”, não deixando de lado é claro a atenção na execução de cada um deles.

Neste caso, a automação de processos é outro item facilitado. Uma vez que as atividades estejam mapeadas é possível detectar gargalos, padronizar e otimizar ações. Melhoria contínua é – por fim – introduzida gerando benefícios crescentes ao produto ou serviço.

Reportar e registrar uma falha sempre que detectada (seja em sistemas, equipamentos ou documentações), corrigir e registrar detalhadamente as soluções, escalonar corretamente, registrar as mudanças e avaliar o que pode ser impactado, alinhar e manter a comunicação com os envolvidos, tudo isso é importante para a que haja qualidade nas entregas e para que o cliente (interno ou externo), fique satisfeito. Além disso, vale citar que prejuízos podem ser evitados, principalmente em eventuais casos de eventos de crise.

Por fim, vale lembrar que nada está escrito em pedra e podem existir exceções, porém, estas não podem virar regras ou mudar sem avaliação as definições existentes.

Como disse em outro post, nada é tão bom que não possa ser melhorado e no caso de Processos, os profissionais têm papel fundamental para as melhorias.

“Não é suficiente você fazer o seu melhor; primeiro você precisa saber exatamente o que fazer, para depois dar o seu melhor

Edwards Deming

Até a próxima.

Melo

Comunicação = Conteúdo + Forma

Já ouvi muitas vezes que uma boa comunicação é fator determinante para o sucesso de qualquer coisa que fazemos, seja: um projeto, uma gestão, um processo, mas é na prática que percebemos o quanto a comunicação pode construir ou destruir algo.

É sabido que uma boa comunicação é composta por um bom conteúdo e uma boa forma, ou seja, conteúdo e forma são partes distintas da comunicação que quando juntas na medida certa são como queijo e goiabada, dando equilíbrio e um sabor especial que atrai e agrada aos que experimentam.

Quando assisto palestras, reuniões de status, apresentações de produtos sempre reparo na quantidade exagerada de conteúdos e a baixa preocupação com a forma que será apresentada. Acredito que parte da responsabilidade dessa prática de excesso de conteúdo vem da vida acadêmica, onde professores substituíram a lousa e giz pela não tão querida apresentação Power Point.

Acredito que o uso de softwares de apresentação é uma grande oportunidade para dar a melhor forma ao conteúdo, escolhendo os recursos corretos, tais como: fontes, cores, formas, gráficos, animações etc é possível potencializar o poder de comunicação da mensagem que queremos transmitir.

Após anos de leitura, palestras, aprendizado e experiências de sucesso e insucesso, criei um modelo que apoia a criação de uma apresentação, o qual batizei de “PPT Canvas”, inspirados dos modelos de criação coletiva “Business Model Canvas®” e “Project Model Canvas®”.

 

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O modelo é simples e tem a intensão de ajudar o apresentador a pensar na melhor forma de apresentar seu conteúdo, selecionando o que há de necessário e interessante e o distribuindo em três partes: início, meio e fim.

Contudo, acredito que uma apresentação bem elaborada eleva a confiança, interesse e o engajamento dos interessados e ainda pode ser uma oportunidade única para dar visibilidade a um trabalho bem executado.

 

Design Thinking- Parte 1 (Vídeo)

Olá pessoal, tudo bem?

No meu post anterior eu apresentei a vocês o Design Thinking, essa nova forma de se resolver problemas, buscar inovações e fazer gestão empresarial.

Agora que já sabemos o que é o Design Thinking, chegou a hora de ver como utilizá-lo.

Como o assunto é bem vasto, irei dividir o artigo em duas partes:

Parte I – Introdução, Etapas preliminares e Imersão;

Parte II – Análise e síntese, Ideação e Prototipação.

A segunda parte do artigo irá ao ar posteriormente aqui no blog, então fique antenado aqui e não deixe de  comentar sobre o vídeo, curtir e compartilhar!

Grande abraço!

Pode colocar seu fone e aproveitar todo o conteúdo que o Leandro Shimoda fez  com exclusividade para todos os assinantes . Clique no play e confira.

 

UCaaS e o ganho de produtividade no trabalho remoto

Em meu primeiro post nesse blog levantei algumas questões sobre a necessidade (e a dificuldade) de inovar com foco na simplicidade e os possíveis ganhos em produtividade. Se você não leu, acesse clicando aqui 

Proponho agora explorarmos uma das questões daquele artigo, e falar sobre UCaaS.

Para quem não está familiarizado, UCaaS é o acrônimo para “Unified Communications as a Service” ou Comunicações Unificadas como Serviço, em tradução livre. Sabe quando você sente sua falta? Quando precisa trabalhar de forma remota e percebe que será frustrante, pouco produtivo e diferente de qualquer relato que enaltece os ganhos de produtividade da prática de home office.

A necessidade por um serviço de comunicação unificado começou a dar sinais de importância justamente quando outras siglas descoladas pipocaram aqui e ali. Primeiro, o colaborador trouxe para dentro do ambiente produtivo seu próprio dispositivo de trabalho (BYOD – Bring Your Own Device). Com eles, vieram seus próprios aplicativos (BYOA – Bring Your Own App). Em pouco tempo, seus dispositivos e aplicativos estavam trabalhando com dados da empresa, e para facilitar o tráfego das informações, nada melhor do que um repositório na Nuvem, certo? Mas o colaborador descobriu que seria mais produtivo ainda se ele utilizasse sua própria nuvem para essa finalidade (BYOC –Bring Your Own Cloud). O ganho de produtividade foi considerável, assim como a enxaqueca do Especialista em Segurança da empresa, que perdeu várias noites de sono tentando conciliar uma solução que atendesse o inegável ganho de produtividade com a integridade de dados sensíveis da empresa.

Unified Communications as a Service – UCaaS nasceu com a meta de congregar e aprimorar os processos de trabalho ungidos pelos “BYO…”. Na verdade, concentra-se no ganho de produtividade mirando a execução das atividades de forma remota e confiável, tangível e controlável. Eis o analgésico para a enxaqueca do Especialista em Segurança.

Onde ocorre esse ganho?

Processos são redesenhados para receber as novas formas de interação, criando um ambiente de comunicação unificada sediado na Nuvem e com acesso para todos. A partir daí o colaborador pode acessar dados de trabalho e utilizá-los através de seus próprios dispositivos, além de fazê-lo à distância e em tempo real. Estabelecido isso, o ganho de produtividade torna-se palpável, permitindo um modelo de trabalho remoto mais seguro e eficaz. O próximo passo é incorporar a essa nuvem, também, fornecedores e, principalmente, clientes.

O modelo entrega recursos interessantes, como baixo investimento em instalação de aplicativos e fácil aderência de todos os envolvidos. E por utilizar ambientes baseados na Nuvem, pode ser criado de acordo com a demanda e conveniência exigida, sem infligir custos exorbitantes.

Mais pontualmente:

  • PARA OS COLABORADORES:
    Haverá uma evolução no modelo de trabalho, principalmente no remoto (caso do home office, por exemplo), pois o controle sobre a produtividade será melhorado e problemas como atrasos por deslocamento serão postergados. Em tempos de crise de transporte nos grandes centros urbanos essa é uma tática bastante atraente.
  • PARA OS CLIENTES:
    Estabelecendo um ecossistema nesses moldes será possível atingir um SLA mais baixo (em função da redução de camadas intermediárias entre as partes envolvidas), transparente e factível, com ganho de produtividade para ambos os lados, a baixo ou nenhum custo repassado ao Cliente.
  • PARA A EMPRESA QUE MANTÉM O AMBIENTE:
    Além dos pontos já discutidos, o planejamento para crescimento é menos ruidoso devido à escalabilidade que a Nuvem que abriga o serviço naturalmente possui. Na questão “Segurança”, será possível atribuir níveis personalizados de acesso e proteção ao conteúdo também com esses recursos já bastante difundidos em ambientes na Nuvem.

Já praticamos em nosso cotidiano um pouco de UCaaS quando realizamos reuniões por conference calls, ou quando pedimos a um colaborador que trabalhe de casa durante uma semana para realizar um sprint em determinada tarefa. Mas o quanto de informalidade ou de insegurança há nisso? A adoção de UCaaS oficializa de certa forma este tipo de relacionamento, aparando as arestas da informalidade, aumentando o controle e segurança da informação, trazendo mais personas para o ambiente compartilhado (clientes e fornecedores) e pensando de forma inteligente o ganho em produtividade.

 

Abraços e até o próximo post.

Marcelo Simonka

Garanta suas datas – Parte 2

Olá pessoal,

Estou dando sequência ao artigo ‘Garanta suas Datas – Parte 1’ publicado no dia 14 de setembro, caso você não tenha lido a primeira parte clique aqui, pois poderá ter dificuldades de entender a lógica do estudo de caso.

 

O DESAFIO ESTÁ LANÇADO

Um bom desafio é o que me motiva a investir na carreira de gestão. Sou partidário do conceito defendido por Henry Mintzberg no livro ‘MBA? Não, Obrigado’, onde ele expõe que o gestor não se forma dentro da sala de aula, mas sim na prática.

Obvio que defendo a busca de conhecimento, seja qual for o caminho que você escolher. Eu mesmo investi em um MBA de Gestão Empresarial e tirei grande proveito dele. Mas é a prática que lhe permitirá montar o quebra cabeça; escolher dentre os diversos conhecimentos que você acumulou ao longo de sua carreira quais irá utilizar para arquitetar a solução.

O desafio apresentado neste estudo de caso estava em pulverizar a implantação de um determinado projeto dentro do time de Implantação. Centralizar o projeto a um único analista gera um ponto de risco muito alto e compromete o cronograma alinhado com os stakeholders do projeto.

O caminho que escolhemos para arquitetar a solução foi trabalhar com metodologias ágeis. Neste conceito ‘quebramos’ o projeto (épico) em várias etapas (histórias) e através do processo de Kanban o time terá condições de absorver a implantação de forma compartilhada.

Acompanhe os passos que adotamos para alcançar este objetivo.

CONHEÇA O FLUXO DE IMPLANTAÇÃO

O primeiro passo para alcançar o objetivo estabelecido foi mapear e entender o fluxo de implantação. Não existe muito segredo, você deve reunir o time e repassar passo a passo todas as atividades que podem ser realizadas durante a implantação de um projeto.

Mapeie inclusive aquelas atividades que não são realizadas em todas as implantações, mas que devem ser avaliadas durante seu planejamento.

Não espere acertar de primeira, quando o processo está apenas na cabeça das pessoas é natural que não se tenha um caminho muito bem definido a ser seguido. Todos sabem o que deve ser entregue, mas não necessariamente irão seguir o mesmo caminho para alcançar seus objetivos.

Este é motivo de termos impacto ao ‘perdermos’ o owner de uma implantação no meio do processo. Como cada pessoa define seu caminho para chegar no objetivo final, a passagem e bastão não é tão clara e simples como deveria.

Mapeie o fluxo inicial e acompanhe de perto as próximas implantações. Garanta que o fluxo estabelecido esteja sendo seguido e quando identificado melhorias, faça as correções necessárias.

 

DICAS PARA MAPEAR O FLUXO

Para que vocês não tenham que cometer os mesmos erros que eu cometi ao realizar este trabalho, seguem algumas dicas para direcioná-los nesta atividade.

  1. Dependências: mapeie as dependências entre cada etapa do fluxo. Busque eliminar dependências desnecessárias ou em duplicidade.
  2. Owner: provavelmente o responsável por ‘pilotar’ a implantação é o analista do seu time, mas existem grandes chances de ter etapas dependentes de times terceiros. Mapeie o dono de cada etapa (exemplo: liberar ACL – Time de Segurança; criar Multicast – Time de Redes).
  3. Kanban: tenha em mente que a princípio cada etapa mapeada no fluxo será uma história criada no board do seu Kanban (irei detalhar mais à frente).
  4. Detalhamento: você deve achar a medida certa ao detalhar o seu fluxo. Criar etapas muito macros não lhe dará as informações necessárias para realizar a gestão do fluxo, mas detalhar demais irá dificultar o controle posteriormente.

Exemplo: criar uma etapa genérica ‘ACL’ não irá lhe permitir bater o olho e saber o que já foi realizado e o que está pendente, mas detalhar ao ponto de ‘Solicitar ACL Backup’, ‘Liberar ACL Backup’ e ‘Validar ACL Backup’ pode gerar dificuldades para seu time manter o Kanban atualizado. Um meio termo, como: ‘ACL Backup’, ‘ACL Host’, ‘ACL Puppet’, foi a melhor medida que encontrei para detalhar o fluxo.

  1. Atualizações: não tenha receio de ajustar o fluxo inicial após auditá-lo na prática.
  2. Cultura: se os quesitos de qualidade da companhia estão sendo atendidos, evite mudar o fluxo que já está sendo seguido pelo time. Quanto menor a mudança aplicada nesta etapa, mais rápido serão colhidos os benefícios deste trabalho. Ao longo do tempo melhorias poderão ser adicionadas ao processo.
  3. Ferramenta: documente o fluxo mapeado e mantenha um controle de versão para cada alteração aplicada. Sugiro a utilização da ferramenta GRAPHVIZ. É gratuita e de fácil entendimento.

Caso você queira aprofundar o estudo neste assunto sugiro a leitura da coleção sobre Lean Six Sigma da Cristina Werkema, editora Campus.

 

RESULTADO ESPERADO

O resultado esperado do mapeamento do fluxo de implantação para ambientes que não estão na nuvem deve ser algo parecido com o fluxo apresentado na figura abaixo. Uma dica bacana é destacar as atividades cuja responsabilidade de execução for do time de Implantação, das atividades cuja a responsabilidade de execução for de times terceiros.

  • Exemplo de fluxo de Implantação

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Outra visão interessante é numerar cada etapa do fluxo e distribuí-las entre os times envolvidos

  • Etapas vs Equipes

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Conhecer o fluxo de implantação é a base para pensarmos em metodologias ágeis.

MÉTODOS ÁGEIS

Após mapear o fluxo de implantação e conhecer todas as etapas envolvidas na implantação de projetos corporativos, temos a oportunidade de estruturar o time para consumir as novas demandas dentro do fluxo do Kanban.

Irei abordar a estratégia utilizada e os benefícios colhidos por ela, mas não entrarei no detalhe do conceito de Kanban. O trabalho realizado foi baseado nos livros KANBAN de David J. Anderson – Editora Blue Hole Press e Real-World Kanban de Mattias Skarin – Editora Pragmatic Bookshelf. Indico como leitura essencial caso queira aprofundar seus conhecimentos no tema.

O objetivo principal de utilizar o Kanban é pulverizar a Implantação em etapas a serem consumidas pelo time. Ao invés do analista ser owner do projeto, ele passará a ser owner da etapa, com isto teremos vários analistas trabalhando de forma coordenada no mesmo projeto

  • Atividades do projeto distribuías entre vários analistas do time

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Esta forma de trabalho mitiga muito o risco de impacto caso um dos analistas desfalque o time, pois é muito fácil absorver e dar continuidade à etapa que ficou ‘órfão’.

No meu próximo post, vou apresentar algumas regras que utilizei para tornar esta teoria em realidade.

Abraços e até breve,

Rodrigo Muniz

A “demanda” de organizar “demandas”.

Há algum tempo colaboradores (líderes ou liderados) comentam “há muita demanda, é difícil organizar”, “fica difícil fazer follow-up”, ou questionam “como vamos tratar tudo?”,

“há ferramentas ou métodos?”, “como centralizar?”

Exercitando a questão de organização é possível reunir algumas dicas que me ajudam bastante a “pôr ordem no caos”. São dicas que podem e devem ser adaptadas e/ou complementadas conforme a necessidade de cada um. Aí vão:

  1. Defina o Fluxo de trabalho

É muito importante saber por que etapas o trabalho a ser executado passará. Isso dará visibilidade e ajudará futuramente a levantar indicadores para o time e para os clientes. Defina o seu fluxo de trabalho e quais são as etapas do mesmo, e compartilhe com o seu time para que este possa opinar se há algo a mais ou a menos que possa ajudar. Se for o caso,  comece com algo simples como por exemplo definir o status das demandas (“aberto”, “em andamento”, “pendente” e “concluído” ou “backlog”, “work in progress”, “qa”, etc). A medida que o time identificar mais itens basta ajustar o fluxo e alterar as demandas em suas novas etapas. Um dos métodos que pode ajudar nesse sentido, é o método de Kanban. O Kanban significa “quadro visual” e é onde podem ser colocadas as etapas de seu fluxo e também as demandas, tendo assim uma gestão à vista 🙂

 

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  1. Defina os canais de entrada e unifique

É comum receber diversas demandas, e isso ocorre de várias formas: e-mail, sistema, telefone, comunicador instantâneo e/ou corporativo, corredor da empresa, etc. A dica aqui é definir os melhores canais e na medida do possível torná-los um só. Feito isso, comunique aos clientes ou fornecedores que enviam essas demandas sobre o canal, mostrando que com isso, a recepção das demandas estará centralizada para você e seu time, o que trará ganhos na hora de tratar a comunicação de status e outras informações.

 

  1. Defina uma ferramenta de registro e acompanhamento

É claro que em toda companhia existem ferramentas para registro e acompanhamento de demandas e é neste momento que surgem as questões, em qual delas acompanhar?. A dica é definir pensando entre o que são itens rotineiros e aqueles que demandam mais tempo de atuação. O que é de rotina pode estar em ferramentas de atendimento através de catálogo de serviços já pré-definidos e o que tem atuação mais longa, por exemplo,  itens de projetos, podem estar em um outro local. Para a segunda opção não deve haver desculpas sobre ferramenta, muitas vezes “o simples ajuda” e muito. Lembra-se do Kanban citado no item 1? Tente iniciar quadro branco, caneta e alguns post its, desde que o item 1 já tenha sido definido e compartilhado com o time. Com o fluxo de trabalho no quadro, registre as demandas em post its, eles podem ser diferenciados por cores o que pode indicar inclusive o recurso responsável por cada demanda e até mesmo os projetos. Você terá um quadro Kanban e mais uma vez gestão à vista.

Falando de sistema para o controle, um dos indicados é o JIRA da Atlassian, porém existem outras ferramentas (inclusive gratuitas) como o Trello e o Kanbanflow que podem auxiliar. Aliás estas últimas ferramentas estão na nuvem e podem ser acessadas de qualquer lugar, o que vale para quem tem equipes em locais diferentes. As ferramentas ajudam a medir e tratar o velho ditado “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, ou seja, não há sucesso no que não se gerencia (adaptado de W. Edwards Deming).”

Através do sistema será possível extrair os indicadores necessários.

  1. Entenda bem as demandas e identifique os envolvidos

Não adianta ter canais unificados e simplesmente sair tratando todas as demandas assim que chegam. Isso pode tornar o trabalho mais lento e a tendência é ter muitos trabalhos paralelos e no fim das contas não se entrega nada, ou a entrega se atrasa e no mínimo sai sem a qualidade esperada. Portanto, realize o entendimento da demanda, seja em reunião ou alinhamento breve. Lembre-se que existem demandas que podem se desdobrar em várias outras.

Além disso, identificar os envolvidos para manter uma comunicação é extremamente essencial, lembre-se que para várias demandas não é apenas o solicitante que necessita conhecer a entrega de fato.

  1. Priorize

Priorize todas as demandas recebidas.Utilize critérios como impacto operacional, financeiro, impacto no negócio interno ou do cliente, e se necessário envolva também o solicitante ou outros envolvidos para lhes dar essa visão. Coloque em ordem de prioridade o que deve ser tratado primeiro e se possível dentro de ciclos de entrega.

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6 . Defina os responsáveis e as datas possíveis de entrega

Defina os responsáveis pela entrega e se possível as datas correspondentes. Com as datas de entrega comunique seus clientes e solicitantes. Isso facilitará a negociação e ajudará a ter um cronograma mais efetivo e em caso de atrasos mais uma vez há visibilidade e oportunidade para negociação.

 

  1. Inicie mas acompanhe

Inicie as demandas e acompanhe ao máximo, se possível diariamente. Talvez em alguns momentos você será o “chato da história”, mas o follow-up é importante não só para garantir as datas de entrega, mas também para manter o solicitante e envolvidos informados sobre o status das demandas. Mostre para as pessoas e para o seu time, o quanto é importante manter-se sempre atualizado sobre todas as demandas em andamento e também sobre tudo que há no backlog para ser tratado.

 

  1. Demandas de rotina

Separe com o time tempo para as rotinas (catálogo de serviços) de modo que não afete as demandas que possuem maior tempo de atuação, principalmente se elas forem tratadas em ferramentas diferentes. Ler e-mails ou atender chamados de rotina por exemplo duas ou três vezes ao dia permite que no resto do tempo, outras demandas sejam tratadas.

  1. Seja flexível e negocie

Demandas chegam todos os dias, e sempre há algo em andamento. Seja flexível para avaliar o que chega, identificando o que deve ser iniciado ou tratado de imediato. Se houver casos assim e estiver com muitas outras demandas em andamento, negocie a postergação de itens já em andamento com os clientes, mostre os impactos e siga em frente.

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  1. Adapte-se

Envolva o time e teste os fluxos de trabalho, seguindo estas e outras dicas. Utilize frameworks de mercado e veja a qual você e seu time se adaptam, por exemplo o Scrum e o Kanban. De fato,  mal  não lhe farão desde que,  estejam de acordo com a sua necessidade. É importante lembrar que nada é tão bom que não possa melhorar.
Por fim, adapte-se, organize-se. Como diria um grande estrategista:

“Comandar muitos é o mesmo que comandar poucos… Tudo é uma questão de organização.

Sun Tzu”

Até breve,

Marcelo Melo