Como inserir Design Thinking na sua empresa

Olá,

Sou idealizador do Congresso Nacional de Design Thinking (CONATHINK) realizado durante o último mês de março. Ao total reunimos 29 experts de Design Thinking que ministraram 38 palestras ao longo de 7 dias.

Este evento me proporcionou contato com milhares de pessoas interessadas em inovação e um dos questionamentos que mais escutei durante os 7 dias do congresso foi referente a dificuldade de inserir a inovação dentro das empresas. Em 100% dos casos o maior ofensor apontado pelas pessoas foi a cultura avessa aos valores defendidos pelo Design Thinking.

Ok, nós sabemos que a cultura da maioria das empresas foi forjada no passado, onde os valores praticados eram outros, muitas vezes contrários aos valores defendidos pelo Design Thinking. Isto realmente acaba sendo uma barreira muito grande e difícil de ser superada pela maioria dos Design Thinkers que se aventuram nesta missão.

Mas existe um caminho ainda pouco praticado que pode te levar ao sucesso, mesmo que a cultura da sua empresa não esteja 100% alinhado com os valores defendidos pelo Design Thinking.

O segredo está em não tentar mudar a empresa e sim trabalhar a forma como você está tentando introduzir o Design Thinking neste ambiente. Quer saber como?

EXERCITE OS 3 PILARES DO DESIGN THINKING: empatia, colaboração e experimentação.

A minha sugestão para você conseguir realizar isto é aplicar o Design Thinking para implantar o Design Thinking?

Pode parecer estranho, mas este é um bom caminho a se seguir.

Vamos iniciar pelo 1º pilar, a empatia.

Se você avaliar um pouco mais a fundo verá que os stakeholders da sua empresa não são contrários ao Design Thinking ou a inovação em si. Você só deve identificar qual o verdadeiro motivo que está travando o processo, a famosa segunda camada.

Defina sua persona e aplique o mapa da empatia. Provavelmente você irá se deparar com problemas como alocação de pessoas, demandas que já chegam com uma solução definida, o medo de que as falhas da fase de prototipação tornem o projeto mais caro ou impacte na credibilidade do time, a dificuldade para garantir uma data já acordada com stakeholders e por aí vai.

A grande questão é que você tem que conhecer exatamente qual é a tua barreira, pois ter essa clareza que possibilitará planejar um plano de ação para superá-la.

É possível puxar esta frente sozinho, mas se você encontrar entusiastas da inovação que possam te apoiar nesta caminhada será muito bem-vindo. Aqui você estará trabalhando o 2º pilar, a colaboração.

Assim como em um projeto padrão do Design Thinking a colaboração gera um ambiente muito propício a inovação, pois a diversidade estimula a criatividade. Mas atenção, é fundamental que as pessoas recrutadas sejam entusiastas da inovação.

O 3º pilar é um dos mais importantes no processo de introduzir o Design Thinking em uma empresa e geralmente é ignorado. Antes de ‘vender’ o Design Thinking para sua empresa, experimente.

A melhor forma de experimentar neste caso é identificar um problema conhecido na tua empresa e trabalhar em sua solução aplicando o Design Thinking. E atenção, todas empresas possuem problemas conhecidos. Esta é a oportunidade que você terá para aplicar o Design Thinking sem ninguém te cobrar por uma data. Nesta fase isto é importante, pois o time ainda está se habituando ao Design Thinking e você precisará prototipar e testar quais caminhos deve seguir. Também é nesta etapa que você deve eliminar todas as objeções mapeadas no mapa da empatia.

Ao finalizar este projeto você terá seu 1º case de sucesso, que deverá ser usado para abrir portas para o Design Thinking na sua empresa, e deverá eliminar todas as objeções que seus stakeholders possuíam.

De forma breve este são os passos que eu indico para introduzir o Design Thinking na sua empresa.

 

Grande abraço,

Rodrigo Muniz

Garanta suas Datas – Parte 4

Olá pessoal,

Dando sequência ao artigo ‘Garanta suas Datas – Parte 3’ publicado no dia 23 de novembro hoje entraremos na 4 e última etapa deste estudo. Caso você não tenha lido os posts anteriores sugiro voltar lá, pois poderá ter dificuldades de entender a lógica do estudo de caso.

GESTÃO POR INDICADORES

Gosto muito de realizar gestão baseado em indicadores. Quando realizamos gestão pelos números certos nossas decisões e estratégias se tornam muito mais assertivas.

Quando comecei a estudar Lean me deparei com um mundo de indicadores totalmente novos e meu impulso inicial foi querer medir tudo que fosse possível.

Não cometa o mesmo erro!

Se você é um aficionado por números assim como eu, segure o impulso. Medir todos os indicadores possíveis sem uma ferramenta que lhe forneça estes números de forma automática irá lhe trazer uma carga extra de burocracia que irá impactar o dia a dia do seu time. Principalmente no momento em que estiver implantando esta nova cultura.

Encontrei a medida certa quando conheci o gráfico do Kanban (figura 16). Nele consigo extrair 3 indicadores que me permitem ter a visão necessária para realizar a gestão do time da forma correta.

Figura 16 – Gráfico de saída do processo do Kanban

Neste gráfico você consegue acompanhar as seguintes visões:

  • A camada roxa indica o tamanho do backlog, isto é, quantas histórias existem paradas na coluna ‘To Do’ do seu time;
  • A camada vermelha corresponde ao número de histórias vivas no seu board, no nosso exemplo corresponde as colunas WIP + Waiting + Review;
  • A camada azul indica quantas histórias seu time entregou.

Acompanhando o comportamento destas 3 camadas você é capaz de avaliar a saúde do processo. O ideal é que as camadas ‘In Progress’ e ‘Deployed’ tenham o mesmo comportamento, pois isto é reflexo do sistema puxado, ou seja, sempre que uma história é empurrada para fora (Deployed) uma nova história é puxada para execução (In Progress).

Também existem técnicas para tratar o backlog, onde você poderá apresentar no board apenas as atividades priorizadas. Neste caso o backlog deverá diminuir continuamente até que ocorra a carga de uma nova leva de histórias priorizadas. Esta carga costuma ocorrer antes do backlog zerar, garantindo assim que o time nunca fique sem demanda.

No próximo tópico irei lhes apresentar os principais indicadores deste gráfico e como você deve interpretá-los.

 

ENTENDENDO OS PRINCIPAIS INDICADORES

O gráfico do Kanban lhe fornece 3 indicadores básicos que lhe permitirá manter a gestão da sua equipe. Melhor que isto, permitirá que você melhore a relação com seu cliente, pois irá garantir transparência no alinhamento e manutenção de datas. Saiba como interpretar as informações fornecidas pelo gráfico do Kanban para extrair estes indicadores (figura 17).

Figura 17 – Principais indicadores do Kanban

Cycle Time (Cycle Time = Lead Time / WIP): corresponde ao tempo que o time leva para concluir uma história após ter iniciado sua execução. Com este número você terá condições de estimar a data de entrega de cada história viva no seu board.

Lead Time (Lead Time = Cycle Time * WIP): este indicador avalia o tempo que a história levará para ser entregue a partir da data em que ela foi inserida no seu backlog. Com ele é possível alinhar com o solicitante da tarefa qual a data estimada para sua entrega.

Throughput (Throughput = WIP / Lead Time): este indicador informa qual a vazão diária de histórias realizadas pelo time. Com esta informação você consegue estimar qual a data de entrega de uma determinada atividade, basta mapear o número de histórias que estão à sua frente e fazer a relação com o throughput da equipe.

Com apenas estes 3 indicadores consigo manter uma gestão que me permite:

  • Avaliar a produtividade da equipe;
  • Identificar desvios na execução do processo;
  • Analisar o impacto gerado por priorizações de histórias;
  • Apoiar renegociação de datas já definidas;
  • Manter a transparência com o cliente.

Trabalhe diariamente para manter estes indicadores saudáveis e lhe garanto que sua dor de cabeça irá reduzir significantemente.

 

DIVERSIFICANDO VISÕES

Você lembra que destacamos com cores diferentes as etapas que eram de responsabilidade de times terceiros na construção do fluxo de Implantação? Pois é, agora que você conhece os indicadores que podemos acompanhar através do gráfico do Kanban tenho certeza que você irá querer ‘brincar’ com visões diferentes.

Por exemplo. Não seria interessante conhecer o lead time e o cycle time para as histórias direcionadas às equipes terceiras? Saber o quanto atividades direcionadas às equipes fora da sua alçada estão impactando seu projeto é uma informação valiosa para traçar novas estratégias.

Isto pode ser feito de maneira fácil, basta você trabalhar com boards diferentes no Kanban. Note que não estou falando que todos os times devem utilizar esta metodologia para você ter esta visão. Entendo que este seria o melhor dos mundos, mas sei o quão difícil é mudar esta cultura para a empresa inteira e provavelmente você não conseguirá fazer isto de ‘bate pronto’.

Faça o seguinte. Crie 2 boards idênticos no Kanban, mas desta vez não adicione a coluna ‘Waiting’ (figura 18). Nomeie 1 board como Implantação e o outro board como Terceiros.

Figura 18 – Separando a visão de terceiros

A partir deste momento seu time poderá lançar as histórias que dependem exclusivamente deles no board ‘Implantação’ e lançar as histórias que envolvem equipes terceiras no board ‘Terceiros’. Faça esta divisão com base na classificação que realizamos no mapeamento do fluxo de Implantação.

Manter os boards separados lhe permite visualizar os indicadores referentes as atividades exclusivas do seu time e os indicadores referentes as atividades realizadas por times terceiros. Estas visões lhe permitem identificar como os times terceiros estão impactando seus projetos.

Se você conseguir automatizar a abertura das histórias nos boards, sugiro que crie um board para cada time envolvido no fluxo de Implantação, aprofundando ainda mais a visão e controle que você manterá sobre o processo.

Utilizando o mesmo conceito você poderá criar um board gerencial apenas com os épicos. Esta visão lhe permite conhecer os indicadores referentes ao projeto como um todo e não mais apenas as etapas mapeadas no fluxo.

 

O PODER DA INFORMAÇÃO

Com base em todo o trabalho que lhes apresentamos até aqui, você será capaz de gerar visões importantes para garantir a gestão do seu time e aumentar a transparência no relacionamento com as demais áreas que se relacionam com o processo de Implantação.

Veja algumas visões interessantes que você poderá acompanhar:

  • Através da visão gerencial você conseguirá estimar datas para entregas de projetos com uma assertividade muito alta. Isto é feito através do indicador de lead time do board gerencial.
  • Você conseguirá acompanhar os indicadores de cada equipe terceira e será capaz de identificar quando mudanças internas destas equipes impacta seus projetos. Isto é feito através do throughput de saída acompanhada no board de terceiros.
  • Impactos devido a priorizações de histórias poderão ser medidos com base nos indicadores de cycle time ou do throughput de saída. Isto é importante para repactuar as datas de épicos e histórias já existentes.
  • Será possível planejar o impacto na produtividade do time durante ausências programadas na equipe (período de férias por exemplo). Esta análise pode ser realizada através do throughput de saída.
  • Você poderá avaliar o indicador de throughput por analista. Esta informação permite você identificar analistas que estejam com uma produtividade muito baixa para poder providenciar ações como capacitação por exemplo.
  • Dependendo do nível de automação que seu processo possuí é possível extrair os indicadores para cada uma das etapas mapeadas no fluxo de Implantação. Isto é interessante para você identificar impactos referentes aos processos da empresa. Por exemplo, o indicador de Cycle Time da etapa ‘RFC’ pode sofrer mudança de comportamento caso o processo de GMUD foi alterado.

Estes são apenas alguns exemplos de análises possíveis neste cenário. Tenho certeza que você terá novos insights quando aplicar este trabalho na realidade da sua companhia.

 

CONCLUSÃO

Este estudo de caso lhes mostrou como estruturar um time de Implantações de forma a mitigar o risco de estouro de datas alinhadas com seus stakeholders. Você pode aplica-lo em qualquer fluxo de implantação, mas seu valor será maior em fluxos que envolvem mais de uma equipe.

Não tive o intuito de lhes entregar o passo a passo exato do que devem fazer, pois entendo que você encontrará particularidades em sua empresa que deverão ser superadas com criatividade, seja adaptando os conceitos que lhes apresentei ou integrando outros conceitos à sua solução.

O mais importante é lhes instigar a estruturar soluções para seus problemas encaixando as ‘peças’ de conhecimentos que você vem acumulado ao longo da sua jornada. Seja flexível, faça pequenas alterações ou adaptações para conseguir desenvolver soluções que atendam melhor suas necessidades.

Aproveite o conhecimento que te apresentei, pois você não precisa começar do zero, mas não se prenda somente a ele. Você já pensou em adaptar esta proposta para atender requisições da Operação? Antes de falar que não é possível avalie em um nível mais profundo, identifique os verdadeiros empecilhos e faça modificações na solução se for necessário. Mas não fale que não dá porque ninguém o fez ou porque a metodologia xyz não lhe indica fazer desta forma.

Pare de copiar e comece a criar! Pare de seguir e comece a puxar!

 

Rodrigo Muniz da Rosa

 

Garanta suas Datas – Parte 3

Olá pessoal.

Dando sequência ao artigo ‘Garanta suas Datas – Parte 2’ publicado no mês  passado. Caso você não tenha lido a primeira parte sugiro voltar lá, pois poderá ter dificuldades de entender a lógica do estudo de caso.

ÉPICOS E HISTÓRIAS

No Kanban trabalhamos com Épicos e Histórias. Geralmente é criado 1 épico para cada grande demanda que chega ao time. Ao começar a atuar em um novo épico, o time se reuni para analisá-lo e quebrá-lo em histórias (etapas menores).

Como boa prática sempre procura-se quebrar o épico em histórias com aproximadamente o mesmo tamanho (o menor possível). Isto é fundamental para conseguir extrair indicadores gerenciais mais assertivos. Entrarei no detalhe um pouco mais pra frente.

Traduzindo isto para a realidade em que estávamos trabalhando, o Épico corresponde ao projeto e as Histórias correspondem às etapas mapeadas no fluxo de Implantação.

No nosso caso os tamanhos de algumas histórias destoaram das demais, mas isso não é problema, pois como o fluxo é sempre o mesmo teremos um padrão que será seguido em todos os épicos.

Identificamos no nosso fluxo a existência de algumas histórias que serão executadas 1 única vez, enquanto outras podem ser executadas repetidas vezes (uma para cada componente envolvido).

Não entendeu? Vamos considerar que o time de Implantação recebeu um projeto que possua a seguinte topologia (figura 8).

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Figura 8 – Topologia de uma implantação simples

No fluxo de Implantação verificamos a existência de histórias que estão relacionadas ao épico como um todo, vinculadas ao planejamento e/ou entendimento do projeto.  Chamamos o conjunto destas atividades de ‘Planejamento Inicial’. Vejam as histórias que mapeamos nesta fase (figura 9).

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Figura 9 – Histórias previstas no Planejamento Inicial

As demais histórias do fluxo de Implantação irão se repetir para cada componente do projeto, ou seja, todas as histórias serão avaliadas para o ‘Server A’, ‘Server B’ e ‘Server C’. De repente não será necessário aplicar todas as histórias em cada componente, mas é obrigatório analisar sua necessidade.  Veja as histórias envolvidas nesta etapa (figura 10).

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Figura 10 – Histórias do Componente

Com esta definição é possível começar a utilizar o board do Kanban.

CRIANDO O BOARD

O Kanban pode ser aplicado através da simples utilização de um quadro e vários post-its, mas particularmente prefiro o uso de ferramentas. A ferramenta permite extrair indicadores importantes para gestão do time.

Caso você não tenha nenhuma ferramenta em sua empresa indico avaliar o Trello ou o LeanKit. Ambas são muito simples de utilizar e já entregam relatórios que lhe permitem realizar a gestão do processo. O Trello possui uma versão gratuita que pode ser uma boa opção para quem está conhecendo o processo.

Sugiro que inicie com um board simples, sem muitos detalhes no início, pois a mudança de cultura por si só já será um grande desafio. A medida que o time vai se adaptando com o processo você poderá amadurecer seu board, caso sinta necessidade.

No exemplo que apresento na figura 11 lhes mostro a visão mais básica de um board do Kanban. Ele é composto pelas seguintes colunas:

  • To Do: Backlog de histórias já liberadas para trabalho;
  • WIP: Histórias que o time está trabalhando neste momento;
  • Waiting: Histórias que estão presas com equipes externas (liberação de ACL por exemplo);
  • Review: A história que está nesta coluna deverá ser revisada por um analista, não podendo ser o mesmo que a executou na coluna WIP. Apesar de parecer retrabalho é uma atividade relativamente rápida e mitiga muito o risco de falhas no projeto;
  • Done: Histórias já concluídas.

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Figura 11 – Board criado no Trello

Considero está uma visão básica, mas que lhe permite garantir uma boa condução da implantação. Agora é só colocar para rodar o processo.

COLOCANDO PARA RODAR

As histórias não são inclusas de 1 única vez no backlog do time (coluna TO DO). Elas são inclusas a medida que suas dependências são encerradas.

Muitas vezes queremos adiantar o trabalho e desrespeitamos as dependências. Este comportamento pode gerar retrabalho, pois 1 alteração que ocorra nas histórias anteriores que estavam vivas significa ter que rever todas as atividades que foram ‘adiantadas’. Segure seu impulso e não faça isto.

Como estamos indicando alocar mais de 1 analista para atuar em cada projeto, corremos o risco de todas as atividades estarem ‘presas’, seja aguardando atividades de times terceiros ou liberações das dependências. Você consegue evitar esta situação trabalhando com mais de 1 épico de cada vez.

Ambos os épicos estarão quebrados em histórias no board da equipe. O segredo está em não amarrar o analista a histórias de apenas um determinado épico, pois neste caso voltaremos ao cenário inicial. Os analistas da equipe devem atuar em qualquer história disponível no momento, indiferente de qual épico seja.

A quantidade de épicos concorrentes deverá ser avaliada pontualmente, pois irá depender muito do seu fluxo de implantação e do tamanho do seu time.

SISTEMA PUXADO

Ao implantar o Kanban o time irá registrar todas as histórias que estão executando no board da equipe. Neste momento existe uma forte tendência de nos depararmos com o cenário apresentado na figura 12, onde o mesmo analista aparece atuando em diversas atividades ao mesmo tempo.

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Este comportamento é conhecido como sistema empurrado, isto é, o analista já está atuando em uma história, enquanto vão empurrando outras atividades para ele realizar.

Muitos gestores acreditam que desta forma o time está sendo produtivo, mas não se engane. Foi provado que com esta forma de trabalho a produtividade diminui e o risco de ficar ‘rebarbas’ é maior.

A solução apresentada pelo Kanban é o conceito de sistema puxado (figura 13).

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Figura 13 – Sistema Puxado

Neste cenário o analista trabalha em 1 história por vez, sempre focando na coluna da direita para a coluna da esquerda, ou seja, ele irá puxá-las. Trabalhar em 1 história por vez garante maior velocidade e qualidade na entrega. Para detalhes deste assunto indico aprofundar seus estudos nos livros indicados no tópico ‘Métodos Ágeis’.

A prioridade de atendimento deve ser realizada sempre da história mais antiga (coluna da direita) para a história mais nova (coluna da esquerda). Portanto, no board de exemplo apresentado na figura 13, as histórias paradas nas colunas ‘Review’ ou ‘WIP’ devem ser tratadas antes de puxar novas histórias da coluna ‘DO TO’.

Você só terá o Kanban funcionando corretamente quando entender e praticar este conceito.

 

GESTÃO DO DAILY

Para o bom funcionamento do Kanban é fundamental a existência do Daily. O Daily nada mais é do que um acompanhamento rápido realizado no board diariamente para identificar se o fluxo está sendo seguido corretamente.

Neste processo é muito importante a participação de todo o time presencialmente, pois quaisquer dúvidas que venham a surgir devem ser esclarecidas na hora.

Não confunda o daily com reunião de trabalho das atividades. O objetivo não é entrar no detalhe de cada história viva e sim verificar se o processo está ocorrendo conforme previsto. Veja a seguir algumas falhas que você pode identificar no daily:

  • Existem analistas trabalhando em mais de 1 histórias ao mesmo tempo;
  • Estão sendo puxadas novas histórias enquanto existem histórias vivas sem atuação;
  • Histórias estão sendo priorizadas fora da sequência indicada na coluna ‘To Do’;
  • O WIP está muito ‘gordo’;

Estes são apenas alguns exemplos, mas você com certeza se deparará com outras situações.

A medida que o time for ganhando maturidade no processo, o daily tende a ser realizado cada vez mais rápido. Ele é especialmente importante nos primeiros meses de vida do processo, mas você nunca poderá deixar de realizá-lo.

 

ESTRUTURAR EQUIPE EM CÉLULAS

Caso você esteja trabalhando com um time de implantação grande, é provável que você conseguirá ter maior vazão no fluxo proposto, certo? Correto!

Mas na prática nos deparamos com alguns problemas gerados neste cenário, como por exemplo:

  • Gestão do daily complexo. Onera tempo e dificulta alocação de recursos.
  • O board possuirá muitas histórias e irá dificultar o entendimento por parte dos stakeholders envolvidos;
  • Times muito grandes possuem maior reincidência de atritos de relacionamentos na condução do processo;

Visando evitar este tipo de situação sugiro que você crie células reduzidas com no mínimo 2 e no máximo 4 analistas (figura 14). Esta estratégia lhe ajudará na gestão do processo e influenciará na performance do time.

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Figura 14 – Equipe distribuída em células de 2 a 4 analistas

Apenas tome cuidado para que você não gere grupos isolados, as famosas ‘panelinhas’.

Lembre-se que o objetivo deste estudo é justamente desvincular o projeto do analista, sendo assim, nada nos impede de promover a movimentação de analistas entre as células. Isto lhe permite incrementar as células que necessitem agilizar determinadas entregas, além de ajudar na integração entre todos os analistas da equipe (figura 15).

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Figura 15 – É possível movimentar analistas entre as células

Quando seu time estiver maduro nesta estrutura você realmente estará atuando com a gestão distribuída e o risco de impactar datas devido à ausência de analistas estará mitigada. Mas o mais legal de todo o processo está por vir. A análise dos números.

 Abraços,

Muniz

Garanta suas datas – Parte 2

Olá pessoal,

Estou dando sequência ao artigo ‘Garanta suas Datas – Parte 1’ publicado no dia 14 de setembro, caso você não tenha lido a primeira parte clique aqui, pois poderá ter dificuldades de entender a lógica do estudo de caso.

 

O DESAFIO ESTÁ LANÇADO

Um bom desafio é o que me motiva a investir na carreira de gestão. Sou partidário do conceito defendido por Henry Mintzberg no livro ‘MBA? Não, Obrigado’, onde ele expõe que o gestor não se forma dentro da sala de aula, mas sim na prática.

Obvio que defendo a busca de conhecimento, seja qual for o caminho que você escolher. Eu mesmo investi em um MBA de Gestão Empresarial e tirei grande proveito dele. Mas é a prática que lhe permitirá montar o quebra cabeça; escolher dentre os diversos conhecimentos que você acumulou ao longo de sua carreira quais irá utilizar para arquitetar a solução.

O desafio apresentado neste estudo de caso estava em pulverizar a implantação de um determinado projeto dentro do time de Implantação. Centralizar o projeto a um único analista gera um ponto de risco muito alto e compromete o cronograma alinhado com os stakeholders do projeto.

O caminho que escolhemos para arquitetar a solução foi trabalhar com metodologias ágeis. Neste conceito ‘quebramos’ o projeto (épico) em várias etapas (histórias) e através do processo de Kanban o time terá condições de absorver a implantação de forma compartilhada.

Acompanhe os passos que adotamos para alcançar este objetivo.

CONHEÇA O FLUXO DE IMPLANTAÇÃO

O primeiro passo para alcançar o objetivo estabelecido foi mapear e entender o fluxo de implantação. Não existe muito segredo, você deve reunir o time e repassar passo a passo todas as atividades que podem ser realizadas durante a implantação de um projeto.

Mapeie inclusive aquelas atividades que não são realizadas em todas as implantações, mas que devem ser avaliadas durante seu planejamento.

Não espere acertar de primeira, quando o processo está apenas na cabeça das pessoas é natural que não se tenha um caminho muito bem definido a ser seguido. Todos sabem o que deve ser entregue, mas não necessariamente irão seguir o mesmo caminho para alcançar seus objetivos.

Este é motivo de termos impacto ao ‘perdermos’ o owner de uma implantação no meio do processo. Como cada pessoa define seu caminho para chegar no objetivo final, a passagem e bastão não é tão clara e simples como deveria.

Mapeie o fluxo inicial e acompanhe de perto as próximas implantações. Garanta que o fluxo estabelecido esteja sendo seguido e quando identificado melhorias, faça as correções necessárias.

 

DICAS PARA MAPEAR O FLUXO

Para que vocês não tenham que cometer os mesmos erros que eu cometi ao realizar este trabalho, seguem algumas dicas para direcioná-los nesta atividade.

  1. Dependências: mapeie as dependências entre cada etapa do fluxo. Busque eliminar dependências desnecessárias ou em duplicidade.
  2. Owner: provavelmente o responsável por ‘pilotar’ a implantação é o analista do seu time, mas existem grandes chances de ter etapas dependentes de times terceiros. Mapeie o dono de cada etapa (exemplo: liberar ACL – Time de Segurança; criar Multicast – Time de Redes).
  3. Kanban: tenha em mente que a princípio cada etapa mapeada no fluxo será uma história criada no board do seu Kanban (irei detalhar mais à frente).
  4. Detalhamento: você deve achar a medida certa ao detalhar o seu fluxo. Criar etapas muito macros não lhe dará as informações necessárias para realizar a gestão do fluxo, mas detalhar demais irá dificultar o controle posteriormente.

Exemplo: criar uma etapa genérica ‘ACL’ não irá lhe permitir bater o olho e saber o que já foi realizado e o que está pendente, mas detalhar ao ponto de ‘Solicitar ACL Backup’, ‘Liberar ACL Backup’ e ‘Validar ACL Backup’ pode gerar dificuldades para seu time manter o Kanban atualizado. Um meio termo, como: ‘ACL Backup’, ‘ACL Host’, ‘ACL Puppet’, foi a melhor medida que encontrei para detalhar o fluxo.

  1. Atualizações: não tenha receio de ajustar o fluxo inicial após auditá-lo na prática.
  2. Cultura: se os quesitos de qualidade da companhia estão sendo atendidos, evite mudar o fluxo que já está sendo seguido pelo time. Quanto menor a mudança aplicada nesta etapa, mais rápido serão colhidos os benefícios deste trabalho. Ao longo do tempo melhorias poderão ser adicionadas ao processo.
  3. Ferramenta: documente o fluxo mapeado e mantenha um controle de versão para cada alteração aplicada. Sugiro a utilização da ferramenta GRAPHVIZ. É gratuita e de fácil entendimento.

Caso você queira aprofundar o estudo neste assunto sugiro a leitura da coleção sobre Lean Six Sigma da Cristina Werkema, editora Campus.

 

RESULTADO ESPERADO

O resultado esperado do mapeamento do fluxo de implantação para ambientes que não estão na nuvem deve ser algo parecido com o fluxo apresentado na figura abaixo. Uma dica bacana é destacar as atividades cuja responsabilidade de execução for do time de Implantação, das atividades cuja a responsabilidade de execução for de times terceiros.

  • Exemplo de fluxo de Implantação

fd

Outra visão interessante é numerar cada etapa do fluxo e distribuí-las entre os times envolvidos

  • Etapas vs Equipes

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Conhecer o fluxo de implantação é a base para pensarmos em metodologias ágeis.

MÉTODOS ÁGEIS

Após mapear o fluxo de implantação e conhecer todas as etapas envolvidas na implantação de projetos corporativos, temos a oportunidade de estruturar o time para consumir as novas demandas dentro do fluxo do Kanban.

Irei abordar a estratégia utilizada e os benefícios colhidos por ela, mas não entrarei no detalhe do conceito de Kanban. O trabalho realizado foi baseado nos livros KANBAN de David J. Anderson – Editora Blue Hole Press e Real-World Kanban de Mattias Skarin – Editora Pragmatic Bookshelf. Indico como leitura essencial caso queira aprofundar seus conhecimentos no tema.

O objetivo principal de utilizar o Kanban é pulverizar a Implantação em etapas a serem consumidas pelo time. Ao invés do analista ser owner do projeto, ele passará a ser owner da etapa, com isto teremos vários analistas trabalhando de forma coordenada no mesmo projeto

  • Atividades do projeto distribuías entre vários analistas do time

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Esta forma de trabalho mitiga muito o risco de impacto caso um dos analistas desfalque o time, pois é muito fácil absorver e dar continuidade à etapa que ficou ‘órfão’.

No meu próximo post, vou apresentar algumas regras que utilizei para tornar esta teoria em realidade.

Abraços e até breve,

Rodrigo Muniz

Garanta suas Datas

Um dos maiores desafios que temos hoje em dia é conseguir cumprir datas acordadas para entregas de projetos. Na verdade este é um desafio que cruzou as últimas décadas e que continua nos assombrando nos dias de hoje.

Acredito que nunca iremos eliminar de vez este problema, mas o mais assustador é que os atrasos muitas vezes não são de alguns dias, mas sim de semanas ou até meses.

Preparei este estudo para nos ajudar a mitigar este problema e irei apresenta-lo aqui no blog em 4 posts. O objetivo principal é repensarmos a forma como estruturamos nossos times e como as demandas são distribuídas entre eles.

Como base para este estudo irei abordar os seguintes conceitos:

  • Sistemas Distribuídos
  • Gestão do Conhecimento
  • Kanban

Tenha em mente que toda mudança leva um tempo para ser absorvida pelo time e, as vezes, os benefícios serão colhidos ao longo do tempo. É importante que o gestor tenha esta visão para não trabalhar apenas com o imediatismo. Normalmente resultados rápidos são adquiridos com ações de contorno.

Lembre-se que um dos motivos deste estudo estar bem detalhado é lhe oferecer a possibilidade de poder ajustá-lo para atender um problema específico da sua empresa.

Não se prenda em seguir exatamente o passo a passo que está escrito aqui. Cada empresa tem sua identidade e provavelmente adaptações terão que serem feitas.

Faça bom proveito desta leitura.

  1. Sistemas distribuídos

O objetivo deste tópico não é entrar no detalhe do conceito de Sistemas Distribuídos. Iremos abordar alguns pontos fundamentais para o desenvolvimento deste trabalho e explicar as correlações que fizemos para aplicá-lo na solução proposta.

Caso você queira se aprofundar no assunto lhe indico os seguintes livros que utilizei de apoio:

  • Distributed Systems: Concepts and Design (COULOURIS, G.; DOLLIMORE, J.; KINDBERG, T.; BLAIR, G.)
  • Computer Networks (TANENBAUM, A.S.) – este está disponível em PDF através do link http://www-usr.inf.ufsm.br/~rose/Tanenbaum.pdf
  • Entendendo os Tipos de Estruturas

Vou iniciar com uma pequena introdução teórica, mas prometo que a partir do próximo tópico já vamos pôr a ‘mão na massa’.

O conceito de sistemas distribuídos surgiu durante a Guerra Fria, quando o Departamento de Defesa dos EUA estava em busca de uma estrutura de comunicação capaz de sobreviver a uma guerra nuclear. Paul Baran apresentou um trabalho onde classificou 3 tipos de sistemas de comunicação, sendo eles: sistemas centralizados, sistemas descentralizados e sistemas distribuídos.

 

Tipos de Sistemas

figura 1

 

Note que os pontos estão distribuídos da mesma forma nos três sistemas, a diferença está como determinamos a comunicação entre eles.

Se traçarmos o paralelo destes 3 modelos em nossas estruturas organizacionais teremos os seguintes resultados:

  • Gestão Centralizada (Sistema Centralizado): corresponde ao modelo antigo de gestão, onde as decisões eram centralizadas em poucas pessoas e cabia as demais seguir as regras definidas por este grupo. Caso o gestor (ponto central) se ausente a companhia fica desorientada. Existe uma forte tendência deste modelo ser extinto, mas ainda pode ser encontrado nos dias de hoje (principalmente em empresas familiares ou de pequeno porte).
  • Gestão Descentralizada (Sistemas Descentralizados): é o mais utilizado nos dias de hoje. A gestão é descentralizada, mas tende a afunilar para um ponto único. Geralmente está representada por gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes e assim por diante. As pontas correspondem aos funcionários das áreas. Para que os funcionários de um determinado setor se comuniquem com os demais setores é necessário seguir uma hierarquia e a negociação entre áreas depende diretamente da negociação de seus gestores. Na ausência de determinados gestores poderemos ter funcionários ou células isoladas, sem comunicação com o restante da estrutura.
  • Gestão Distribuída (Sistemas Distribuídos): mais utilizada por startups ou grandes empresas que trabalham com a cultura de inovação, a Gestão Distribuída garante que todos os pontos se comuniquem. Existem estudos que apontam ganhos de produtividade ao utilizar esta estrutura, pois estimula a todos trabalharem com um objetivo comum, e não mais ilhados em departamentos. A ausência de qualquer pessoa na Gestão Distribuída tende a gerar menos impacto, pois não existem pontos isolados nesta estrutura.

Ok, acho que todos concordamos que a Gestão Centralizada, ou sistema centralizado, não é legal e ninguém está disposto, ou não deveria estar, em apostar nesta estrutura. Também temos uma forte tendência em simpatizar com a Gestão Distribuída, ou sistema distribuído, mas vamos ser sinceros; qual a chance de você conseguir mudar toda a cultura da sua empresa para conseguir implantar este tipo de gestão do dia pra noite?

A Gestão Distribuída é muito bacana na teoria, mas exige uma complexidade enorme para ser implantada. Inclusive foi apontado pelo artigo recente do Harvard Business Review (GULATI. R; DESANTOLA, A; Start-Ups That Last – R1603C) como uma das principais dificuldades na adaptação da cultura de Startups que captam grandes valores e necessitam multiplicar seu tamanho. Neste artigo os autores defendem a necessidade de possuir gestores com conhecimentos específicos em cada área e, de certa forma, caminhar para uma gestão descentralizada. Quanto maior a estrutura, maior a dificuldade em manter uma Gestão Distribuída.

Mas o que aconteceria se você transportasse estes conceitos focando apenas no seu time? Qual seria o resultado?

1.2 – Identificando o Problema

Vamos tomar como exemplo um time responsável por projetos corporativos em sua empresa.

Inicialmente, olhando para dentro deste time, teremos a percepção dele estar estruturados no modelo de gestão distribuída (figura 2). Novos projetos direcionados ao time podem ser consumidos por qualquer analista, todos os analistas possuem comunicação livre entre eles, conhecem os processos que cercam suas atividades e participam das decisões que influenciam seu dia a dia.

Time atuando no modelo de Gestão Distribuída

figura 2

 

Agora analisem o que acontece se um dos analistas desliga-se da empresa. Provavelmente teremos um grande impacto para absorver o projeto que estava sob sua responsabilidade (figura 3). Por mais que se tenha documentação, apenas este analista tinha conhecimento do seu histórico e acabamos comprometendo datas importantes já alinhadas com os stakeholders do projeto.

O histórico do projeto se perde com o desligamento de 1 analista

figura 3

 

Notem que no exemplo da figura 3 o ‘Projeto D’ ficou descolado da estrutura após o analista desligar-se. Avaliando sob este ponto de vista percebemos que na verdade este tipo de estrutura estava trabalhando o modelo de Gestão Descentralizada.

Apesar dos projetos poderem ser consumidos por qualquer analista do time, eles são posicionados nas extremidades após serem iniciados. Típico de sistemas descentralizados (figura 4).

Cada analista está dedicado a 1 projeto

figura 4

 

Como o fluxo de Implantação é bastante complexo, não há como evitar o impacto na transição entre analistas. Mesmo quando são apenas em determinados períodos, como férias ou ausências inesperadas.

Neste momento identificamos o nosso problema. No próximo post irei lhes apresentar como eliminar este risco e mitigar impactos de estouro de datas acordadas em cronogramas de projetos.

Até breve,

Rodrigo Muniz

 

Monitoração: você irá fracassar na escolha de uma solução.

Não quero assustá-lo, mas posso garantir que você irá fracassar na escolha da solução para monitorar o ‘negócio’ da sua empresa. Esta afirmação pode parecer um pouco arrogante, mas acredite, ela é verdadeira.

A explicação para isto é simples. Não existe solução pronta que irá atender a sua necessidade!

Siga o seguinte raciocínio:

  1. Quantas empresas estão focadas em sua área de atuação?
    Centenas, milhares talvez.
  2. Dentre estas empresas, quantas atuam em seu segmento de mercado?
    Dezenas, centenas talvez.
  3. Quantas destas possuem as mesmas regras de negócio?
    Algumas poucas talvez.
  4. E quantas possuem a mesma estratégia adota pela sua Empresa?
    Provavelmente nenhuma.
  5. Os processos de gestão são iguais?
    Com certeza não.

Com apenas 5 perguntas em uma visão macro ficou claro que mesmo empresas que atuam no mesmo nicho de mercado nunca terão exatamente a mesma ‘personalidade’. A ‘personalidade’ da empresa é única.

Por isto lhes afirmo, não existe solução pronta para a sua necessidade.

Feche seus ouvidos para os discursos decorados oferecidos pelos fornecedores sobre ferramentas perfeitas. A verdadeira solução de monitoração não será entregue por nenhuma ferramenta, ela está baseada em um conjunto de ferramentas integradas trabalhando em busca de um propósito único. Atender sua necessidade.

Justamente por isto não tenho como lhe indicar a melhor ferramenta para monitorar o negócio da sua empresa, mas posso te mostrar o caminho que você deve seguir para conseguir arquitetar a solução perfeita para a sua necessidade.

Em uma visão macro, para a sua solução de monitoração ser bem sucedida ela deve preocupar-se com as seguintes camadas:00

  • Escolher a Ferramenta de Monitoração: o único objetivo desta camada é realizar a coleta e processamento da informação, sendo que estas atividades não necessariamente precisam ser realizadas pela mesma ferramenta. Sua solução poderá contar com ‘n’ ferramentas de coleta e processamento, cada uma preparada para atender necessidades específicas;
  • Garantir Integração com a Ferramenta de Incidentes: é fundamental que todo alarme gerado pela monitoração reflita em um incidente na fila da Operação. O que muitos ignoram é a qualidade da informação disponibilizada no Incidente. Por isto é fundamental incluirmos nesta etapa as análises do Catálogo de Serviços e do CMDB;
  • Realizar Analytics dos Eventos: todos os eventos gerados devem ser indexados em uma ferramenta de analytics. Esta camada lhe trará inteligência para entender e trabalhar os dados coletados. Alguns exemplos interessantes do que pode ser extraído da camada de analytics são análises preditivas, indicadores operacionais e indicadores gerenciais;
  • Apresentar Métricas de Consumo: dar visibilidade à Operação de como está o comportamento dos ICs que suportam o ‘negócio’ da sua empresa é fundamental para a administração do dia a dia e para a análise de troubleshooting em momentos de crises;
  • Correlacionar Eventos: em muitas soluções de monitoração a correlação de eventos se resume em apontar as dependências entre ICs, quando na verdade o maior ganho desta camada é entender o comportamento do seu ambiente e filtrar as informações que realmente geram valor à Operação;
  • Provisionar novos Equipamentos: realizar o fluxo de provisionamento através de automação lhe permite garantir que todos ICs do seu ambiente possuem monitoração. Sempre que possível elimine atividades manuais, assim você irá mitigar consideravelmente falhas humanas no processo de monitoração;
  • Integrar todas as Camadas: o maior valor nesta solução é trabalhar com camadas independentes e não buscar que uma única ferramenta atenda a todas as camadas como um ‘monobloco’. Hoje em dia existe uma tendência muito forte de ferramentas se especializarem em determinados casos de usos. Além de ganharmos em qualidade no serviço prestado, teremos flexibilidade para montar ou alterar nossa solução. Para que isto ocorra é necessário desenvolver a integração que garanta os fluxos de comunicação e as regras de negócio entre cada camada.

Reflita sobre como sua solução de monitoração está atuando em cada uma das camadas citadas acima.

Nos próximos posts irei detalhar cada uma destas camadas, abordando a estratégia de implantação e cases que exemplificam o ganho real no dia a dia da Operação.